Главный враг запуска системы оперативного учета в эксплуатацию. Какой он?

Вы почти преодолели многонедельные подготовительные этапы проекта автоматизации оперативного учета. Система готова к запуску в эксплуатацию, а цели и эффекты, на которые вы рассчитывали на старте, уже так близки и почти ощутимы… Впереди финишная прямая – долгожданный запуск. Что может пойти не так? Система ж – ну просто космолет – ни дать, ни взять! На тестовых прогонах работала как часы.

Однако, тот, кто хотя бы однажды доводил подобный проект до его логического завершения, неизбежно сталкивался с одной и той же проблемой: сопротивление пользователей.

Кстати, почему говорю именно про проект оперативного учета, а не обобщаю все проекты автоматизации воедино? Потому что, к примеру, внедрение системы бухучета эти сложности, как правило, минует. У бухгалтеров дисциплина, склонность к порядку и учету – в крови. А вот работники производства/склада/отдела продаж совсем иначе относятся к необходимости перестраивать привычную и местами хаотичную модель работы и укладывать ее в рамки автоматизированной системы учета.

Логично предположить, что руководство предприятия, запуская проекты автоматизации и преследуя цели бизнеса, мягко говоря, не в первую очередь задумывается о трудностях персонала, руками которого будет происходить внедрение изменений. Не умеет – научим, не хочет – заставим. В крайнем случае – заменим. Можно и так. Но, выбирая такой подход, функциональный потребитель результатов проекта должен хорошо понимать свою роль в проекте не только на уровне формирования требований и приемки результатов, но еще и в организации и проведении изменений устоявшегося процесса работы.

Примечание. Функциональный потребитель:

• формулирует требования к процессам и порядку выполнению задач предметной области Проекта;
• принимает функционал Системы, настроенный под согласованные требования;
• организует и обеспечивает работу конечных пользователей в Системе, в том числе обучает и контролирует правильность работы в Системе;
• организует запуск Системы в эксплуатацию.

 
К чему приводит саботаж?

Если вы рассчитываете, что методом «кнута» можно в одночасье организовать качественную работу производственного персонала с новой учетной системой – вас, скорее всего, ждет разочарование.

В нашем опыте достаточно примеров, где при наличии отлаженной к работе системы производственная команда клиента ни один месяц буксовала и не могла выйти на 100-процентную полноту учетных данных из-за невозможности преодолеть сопротивление или отсутствие дисциплины пользователей.

Основным очевидным последствием неготовности персонала к новому формату работы является увеличение срока выполнения проекта. Но довольно банальный «срыв сроков», если посмотреть глазами бизнеса – это отложенные, недополученные эффекты для бизнеса, если угодно – «сворованные» деньги, которые бизнес должен был бы дозаработать или сэкономить при своевременном завершении проекта.

Многие компании-внедренцы придерживаются подхода, когда критерием завершенности проекта утверждается факт настройки системы, готовности ее к работе. В крайней форме, без должного соучастия в запуске системы, такие внедренцы формируют негативный имидж «поджигателей» или осваиваетелей бюджета – ввязываются в проект, продают коробку, выполняют подготовительно-настроечные этапы работ и оставляют заказчика с настроенной системой упражняться с запуском в эксплуатацию.

Обратная крайность ситуации – когда заказчик в проекте автоматизации занимает позицию «клиента»: «я заплатил подрядчику за проект деньги, поэтому подрядчик обязан сделать все красиво». И при этом не желает принимать организационное участие изменениях своих процессов.
Обе ситуации – крайности, и к счастью большинство современных проектов находятся в какой-то точке между ними. Но, к сожалению, и крайности пока встречаются нередко. А какую из них встречаете чаще вы?

В нашем понимании цель проектной команды (единой команды из специалистов заказчика и внедренца, заинтересованных в успехе проекта) – завершить проект внедрения так, чтобы система оперативного учета стала частью рабочего процесса, элементом технологии производства, неотъемлемой частью работы каждого пользователя. Поэтому очень важно в такой команде правильно понимать или вовремя договориться о границах ответственности и помощи:

• Команда внедренца, являясь экспертом в ИТ, настройке и внедрении автоматизированных систем – отвечает за настройку и работу системы и помогает заказчику проводить изменения процессов и работы людей, связанных с внедрением системы.
• Команда заказчика, являясь хозяином своих бизнес-процессов и людей – отвечает за изменения своих процессов, и помогает внедренцу правильно настроить систему под целевые процессы и задачи. И при таком сбалансированном распределении ответственности и помощи – формируется партнерская модель работы команды, нацеленная на результаты и эффекты проекта.

 
Откуда ноги растут?

Давайте разберемся, а что может порождать сопротивление в людях на местах при запуске автоматизированных систем оперативного учета.
Можно выделить три основных человеческих «НЕ» относительно нововведений:

• Непривычно

Наверное, это самая распространенная и неизбежная причина «ступора» пользователей, т.к. любой человек по своей природе инертен и консервативен. Сами представьте: раньше вы изо дня в день выполняли привычный и понятный набор действий, а теперь в ваш «отточенный танец» добавили новых элементов. Нужно время, чтобы снова встроиться в ритм.

При этом самая надежная форма автоматизированного учета на производстве такая, когда произвести продукцию, не отразив данные через учетный «киоск», становится невозможно. Система встраивается в саму технологию производства и становится ее частью.

Если причина замедления работы только в отсутствии привычки, рано или поздно проблема отпадет сама собой, потому что выработается новый порядок производства и учета выпуска продукции, который становится новыми правилами работы.

• Непонятно

Руководство приходит к внедрению системы с осмысленными запросами: нужны повышение достоверности и прозрачности данных, минимизация потерь, управления выработкой и т.д.

Производственный персонал в таких категориях не рассуждает, поэтому такие результаты ему не интересны и не понятны. Конечным пользователям нужны свои мотивы для участия в изменениях, в автоматизации учета – идеологические, материальные, эргономические – но свои. Когда идет переходный период от журнального учета к работе с автоматизированной системой – отсутствие мотивации у пользователей сильно замедляет процесс.

• Невыгодно

Если учет опирается на честность специалистов, всегда есть риск, что отдельные персонажи будут использовать «мутную воду» в своих корыстных целях. Такая модель поведения может сохраняться и в процессе автоматизации учета в виде недостоверных данных о выпуске, браке, расходе сырья, выходах и т.д. Но внедрение автоматизированной системы всегда направлено на повышение прозрачности учета, и рано или поздно, но обман или инсинуации учета становятся невозможными. Логично, что «хитрецы», осознавая грядущие потери, начинают умышленно саботировать изменения в невыгодную для них сторону.

Будьте готовы к определенной ротации кадров. С кем-то придется расстаться. Сразу или в ближайшем горизонте времени. По вашей инициативе или собственному желанию персонала. Как показывает практика, изменения принимают не все.
 
Как преодолеть сопротивление пользователей?

Функциональный потребитель – это драйвер проекта на стороне заказчика. Он же является и «адекватором» в отношении работоспособности и удобства работы с системой на конкретных участках. Понимая особенности технологии или организации процесса – именно функциональный потребитель может определить – какие настройки системы учета будут работать, а какие нет.

По сути, речь идет об обеспечении эргономичности – как сделать так, чтобы система не мешала пользователям, а помогала и упрощала их работу. Давайте разберем, какие особенности системы нужно донести до пользователей, чтобы ускорить адаптацию пользователей к новому формату работы.

• Разумный контроль

Система должна обеспечивать разумный контроль действий пользователя. Оба слова – ключевые. «Контроль» с помощью системы позволяет ограничить пользователя от совершения учетной ошибки.

Пример 1. На конкретном участке производства рабочий может производить обработку или производство только той продукции, которая есть в задании на сегодняшнюю смену.

Пример 2. При составлении мясного комплекта рабочий набирает необходимый под замес вес конкретного ингредиента. Заложенные в системе нормы помогают ему, подсказывая – попал он с набранным весом в допустимый нормативный «коридор», и если не попал – система сигнализирует об этом.
«Разумный» контроль требуется, чтобы не перейти черту неадекватности, когда система начинает сдерживать, замедлять или совсем останавливать производственный процесс.

Пример. В процессе маркировки продукции под заказ для передачи на склад под отгрузку часто просят проверять доступные остатки немаркированной продукции, вывезенной в зону маркировки. НО! Если бы не было остатков – и маркировать было нечего. С другой стороны – когда промаркированную продукцию не могут передать на склад под отгрузку из-за того, что на предыдущем участке недисциплинированный пользователь не отразил передачу продукции на участок маркировки – мы с помощью автоматизированный системы создаем угрозу срыва отгрузки готового промаркированного товара!

• Мотивация сотрудников

Чтобы хотеть и стараться освоить новый инструмент быстрее, пользователь должен понимать, в чем заключается его личная выгода. И не обязательно в дополнительных бонусах-премиях, которые нужно заплатить людям за выполнение их работы (хотя дополнительная мотивация персонала на преодоление изменений – вполне рабочий и работающий инструмент).

Одним из вариантов повышения личной мотивации конечных пользователей-рабочих является автоматизированный расчет сдельной заработной платы. То есть в процессе автоматизации выстраивается персонифицированная система учета выработки или выполняемых операций, на основании которой каждый рабочий по итогам смены видит, сколько он заработал. В нашей практике есть несколько проектов, в рамках которых именно такая система создала чуть ли не стахановские соревнования среди персонала, обеспечила и в результате очень здорово подняла производительность труда.
 
Предупрежден, значит вооружен

У руководства предприятия, топ-менеджеров и функциональных заказчиков проекта автоматизации, могут быть самые благие цели. И для бизнеса, и для людей. Однако, если не понимать и правильно не оценивать масштаб и механику предстоящих изменений в процессах и работе людей, не готовиться к организационной поддержке этих изменений – есть большой риск споткнуться о человеческий фактор и сильно отодвинуть ожидаемую пользу для бизнеса от результатов проекта автоматизации.

Перестройка пользователей с ручного учета на автоматизированный – дело непростое. Однако, в конечном итоге именно от них зависит успех всего вашего начинания. Поэтому обесценивать необходимость помощи персоналу на местах в преодолении сложностей освоения нового инструмента – как минимум, не разумно.
 
P.S.:
В статье я привел всего несколько проблемных ситуаций, которые встречаются на этапе запуска наиболее часто. Однако в реальности их больше, а решения так и вообще индивидуальны для каждого предприятия.

За 16 лет практики наша команда накопила достаточно экспертизы в области проектных технологий, чтобы оказывать необходимую помощь клиентам не только в разработке, но и в достижении реальных эффектов от внедрения ИТ-системы. Однако хочется еще раз подчеркнуть, что успешное и своевременное завершение проекта возможно только при условии партнерского формата работы заказчика и интегратора. А перекладывание ответственности за организацию персонала во время адаптационного периода несет в себе риск срыва достижения заявленных целей.

Если вы уже находитесь на старте проекта или еще только задумались о необходимости изменений, обращайтесь. Минимум – поделимся компетенциями в рамках консалтинга, максимум – трансформируем уровень автоматизации учета вашего предприятия вместе.
 
Автор статьи: Александр Цыбизов – руководитель департамента разработки и внедрения отраслевого программного продукта «ERP4FOOD» компании «Константа».