Кирилл Чечин, «Комос Групп» «Молочная планерка»
Во втором сезоне подкаста «Молочная планерка» главный редактор Milknews Мария Жебит и генеральный директор консалтингового агентства Streda Consulting Алексей Груздев в честном разговоре с ведущими игроками рынка вспоминают главные события 2023 года, подводят его итоги, и обсуждают перспективы на будущее.
В седьмом выпуске второго сезона исполнительный директор компании Кирилл Чечин рассказал ведущим «Молочной планерки» Марии Жебит и Алексею Груздеву, с какими успехами агрохолдинг закончил 2023 год и на какие сегменты молочного рынка «Комос» делает ставку в 2024 году.
М. Жебит: Всем привет! Это подкаст «Молочная планёрка», и с вами главный редактор портала Milknews Мария Жебит и генеральный директор Streda Consulting Алексей Груздев. Cегодня у нас в гостях исполнительный директор «Комос Групп» Кирилл Чечин. Здравствуйте, Кирилл!
К. Чечин: Всем привет!
М. Жебит: Кирилл, мы всегда начинаем с традиционного вопроса ― как компания закончила 2023 год, каких показателей удалось достичь и все ли ожидания и планы, которые вы ставили перед собой, оправдались?
К. Чечин: Прежде чем перейти к результатам 2023 года, наверное, скажу, постараясь заглянуть в прошлое, а именно в конец 2022 года, когда в условиях глобальной неопределенности мы ставили для себя бизнес-планы и бизнес-задачи на год 2023-й, ставили их амбициозными. И, соответственно, когда мы их исполнили в конце 2023 года, мы с удивлением обнаружили, что наша смелость... всё-таки она безгранична. Вот эти дерзкие, собственно говоря, цифры... Для нас всегда было признаком хорошего тона ставить себе двузначные цифры роста. Они, собственно говоря, подтвердились, чему мы, конечно, были несказанно рады.
Если говорить строго по результатам 2023 года, то я хотел бы сакцентировать внимание на нескольких цифрах, которые нам действительно поддались и удались. Первая важная цифра для нас ― это объём переработки молока. Мы наконец-то перепрыгнули планку в 700 тысяч тонн ― 705 тысяч тонн. Цифра классная, цифра крутая. Не миллион, но мы к ней движемся очень широкими шагами. К слову сказать, 700 тысяч тонн ― это плюс 14% к 2022 году. Если говорить про объём выручки, то также можно отметить, как мне кажется, прекрасный результат ― объём выручки более 45 миллиардов рублей, 45,5 миллиарда, что, в свою очередь, дало нам рост, тоже двузначный, по итогам 2022 года. Вот, наверное, коротко. Я не буду погружать вас в цифры финансовых показателей, оставлю это за ширмой тайны. Но с точки зрения объёмных показателей я цифры вам довёл. И важный показатель ― это, безусловно, объём уплаченных налогов. Мы почему-то их тоже считаем, мы тоже ими гордимся. Объём уплаченных налогов в 2023 году к году 2022-му вырос в 2,5 раза, что является нашей почётной обязанностью, и это тоже, по-моему, дорогого стоит.
А. Груздев: Абсолютно точно. Как вы упомянули, стратегия «Комоса» в молочной отрасли была выйти на миллион тонн молока, и поставлена эта цель была ещё в 2020 году. Подскажите, выйдет ли компания всё-таки на эти цифры, сохраняются ли планы и на какой горизонт сейчас эта цель спланирована?
К. Чечин: Действительно, цифра в 1 миллион тонн ― она магическая, она очень красивая, мы для себя её придумали несколько лет назад как большую амбициозную цель. Но прежде чем перейти к обоснованиям, почему мы немножко не дошли, я бы хотел сказать, что Удмуртия глобальную задачу в миллион тонн надоенного молока в 2023 году выполнила. Не без нашего участия миллион с небольшими копеечками Удмуртия сделала впервые в жизни, и это очень крутой результат. Теперь про миллион тонн наш. Да, действительно, мы ставили такую задачу, но только мы внутри знаем, что эта задача могла бы быть реализована исключительно с учётом сделок M&A. На наших текущих мощностях, даже с учётом запущенной реконструкции, достичь таких цифр было принципиально невозможно. По ряду причин эти сделки M&A не состоялись, мы эту историю признаём, но тем не менее задачу для себя не отменяем, и миллиона тонн мы обязательно достигнем и догоним, вы можете в этом даже не сомневаться.
А. Груздев: Ну, году к 2027-му, видимо, да?
К. Чечин: А вы знаете, на самом деле это будет зависеть от многих факторов. В первую очередь, конечно, наши успехи на рынке M&A, на ниве, так сказать, реконструкции наших активов. Мы достаточно давно перестали мерить себя объёмными показателями, такими как литры, килограммы, километры. Нам кажется, что главное событие прошлого года всё-таки не в тоннах и даже не в выручке. Мы стараемся мерить свою активность, свою деятельность на более конкретных, ярких и, по нашему мнению, более важных показателях: это доля СТМ и брендов, это наша дистрибьюция по стране, это NPS (индекс потребительской лояльности. ― Прим. ред.) наших потребителей, это офтейки, в особенности в целевых регионах, которые мы считаем для себя важными, это доля выручки наших новинок. Такие глубинные показатели, которые, мне кажется, по сути означают даже больше, нежели тонны, мегатонны [продукции] и количество загруженных автомобилей.
А. Груздев: Абсолютно справедливо. Более того, наверное, ключевая история ― это, действительно, рентабельность, которая как раз и позволяет развиваться и достигать новых целей, и те показатели, которые вы перечислили, ровно туда и бьют. Но всё-таки чуть-чуть померимся большими цифрами: выручка в 45 миллиардов прозвучала, в прошлом году это была четвёртая строчка, и «Ренну» вы обогнали, до «Молвеста» оставалось немного. «Молвест» в прошлом году показал 45 [миллиардов], посмотрим, какую цифру покажет в этом. Когда всё-таки догоните? Объективно вы развиваетесь подинамичнее.
К. Чечин: Вы знаете, математика, конечно, самая точная наука на свете, но очень важно, что и с чем мерить и соизмерять. По моему субъективному ощущению, в 2023 году, при всём уважении к «Молвесту», мы их с точки зрения объёма переработанного молока обогнали.
М. Жебит: Логично перейти к инвестиционной программе ― вы за последние 5−7 лет много чего сделали, много чего открыли, реконструировали. Всё ли удалось завершить и какие дальнейшие инвестиционные планы у компании?
К. Чечин: Да, действительно, правилом хорошего тона в любой компании является подведение итогов. Прошлый год стал, наверное, рекордным для нас с точки зрения объёма инвестиций: 5 миллиардов рублей ― именно такую сумму агрохолдинг инвестировал в разного рода проекты. Основным драйвером нашего развития всегда была компания «Милком» ― это больше 50% нашей выручки и 70% EBITDA, и, конечно, основные усилия мы вкладывали туда. За эти годы мы увеличили объём, номинальный производственный объём, примерно на 27%. Цифра тоже сложная для расчёта, потому что она и про литры, и про килограммы, и про рубли, и весь молочный рынок не без интереса отслеживал наши активности в развитии «Казанского молочного комбината», который, по моему глубокому убеждению, на сегодняшний момент является настоящей жемчужиной молочной отрасли Российской Федерации. Я, безусловно, не объективен, но что-то мне подсказывает, что это именно так. Мы реализовали сырные проекты, мы реализовали большое количество проектов по инновационным продуктам, и, собственно говоря, те цифры по объёму переработки и по выручке были бы невозможны без реализации данных инвестиционных программ. Ради правды стоит сказать, что некоторые наши инвестиционные программы претерпели изменения с точки зрения скорости их запуска. Мы с вами живём в текущих реалиях и понимаем, что многое из того, что раньше было очень просто, стало зачастую практически невозможно. Я сейчас говорю про компонентную базу, я говорю про станки и оборудование. Тем не менее на месте мы не стоим и, несмотря на все сложности, рассматриваем по-прежнему и на будущие годы наши активности по расширению наших производств. И на территории, где мы находимся сейчас, и, соответственно, на любых других.
М. Жебит: А сейчас общий вопрос по формированию бренда «Село Зелёное». Отличный кейс, я думаю, для многих коллег, как хорошо, кропотливо, усердно работать над развитием собственного бренда и как стать самым быстрорастущим молочным брендом в России. Может быть, дадите какие-то советы, каковы слагаемые успеха и что бренд ждёт дальше в развитии?
К. Чечин: Вы коснулись, пожалуй, самой любимой нашей темы в коллективе ― это бренд «Село Зелёное». Это наше всё, это наше детище, это наш самый главный ребёнок. Не могу сказать, что самый капризный, но точно тот ребёнок, в которого мы вкладываем все свои силы и всю свою любовь. Действительно, этот кейс многими компаниями в FMCG-блоке, не только в молоке, рассматривается как кейс очень удачный, потому что несколько последних лет ― а именно пять ― это самый быстрорастущий бренд. Это факт, это не нужно даже оспаривать. Многие искренне считают, что здесь присутствует элемент случайности. Это не сотрудники нашей компании, потому что мы чётко понимаем, за счёт чего и как это произошло. Вы знаете, наверное, существует несколько компонентов этого успеха. Первый и самый главный ― это качество, как бы замыленно это ни звучало. Мы никогда не искали компромисса ― есть такое слово хорошее «компромисс» ― между ценой и качеством. Мы всегда были твёрдо убеждены в том, что бренд «Село Зелёное» должен быть абсолютно натуральным, абсолютно качественным брендом, лидером предпочтений наших покупателей во всех целевых аудиториях, во всех целевых регионах Российской Федерации. Мы никогда себе не позволяли идти на сделку с деньгами, когда развивали этот бренд.
Вторая важная история, как мне кажется, ― это позиционирование. Позиционирование, начиная с его графической формы, которая за эти годы несколько раз претерпела изменения. Если посмотреть на «Село Зелёное» в начале и на сегодняшний день, конечно, это уже более технологичный с точки зрения дизайна бренд с огромной линейкой. Мы очень тщательно подбираем каждую новую SKU для этого бренда, чтобы с натуральности не уйти.
Третья важная составляющая ― это рекламная компания, которой мы тоже гордимся. Наши драгоценные сотрудники из [отдела] маркетинга сделали нечто нереально крутое, учитывая те малые деньги по сравнению с федеральными компаниями, которые мы потратили ― в количество откликов, в узнаваемость бренда, в любовь потребителей к этому бренду.
Четвёртое ― это, наверное, то, чего нет у многих наших молочных братьев, конкурентов и друзей: это всё-таки зонтичный бренд. Вы знаете, когда в магазине можно во многих местах натолкнуться на бренд – на полке с яйцом, на полке с молоком, на полке с колбасой, с пельменями, с консервами и со всеми другими, ― это очень классная история, и это была наша идеология. Это зонтичный бренд, и это, с одной стороны, помогает выстраивать дистрибуцию этого бренда в отдельно взятом магазине, но, с другой стороны, конечно, несёт и определённые риски, потому что одна неудачная категория может, грубо говоря, утащить за собой всю остальную линейку. Это заставляет нас относиться к качеству вдвойне пристальнее и внимательнее ― не только в молоке, но и в других товарных категориях. Да, этот кейс часто рассматривают, и, забегая немного вперёд, я могу сказать: самое знаковое событие этого года ― мы взяли планку в 30 миллиардов рублей по продажам бренда. 30 миллиардов рублей. Ещё не так давно, а именно 5 лет назад, когда мы начинали верстать федеральную экспансию, мы аплодировали друг другу за 5 миллиардов рублей. Сегодня 30. В принципе, мы не удивляемся. Это действительно классная история.
А. Груздев: Сейчас, Кирилл, накликаете поход «Мираторга» в молоко, и будет ещё один федеральный бренд, покрывающий полки магазина!
К. Чечин: Мы всегда за! Вы правильно сказали, что вокруг нас огромное количество конкурентов, сильных конкурентов, которые конкурируют и по сырью, и за рынки. Если конкуренция честная, это делает нас только злее в хорошем смысле слова и проворнее.
А. Груздев: Пройдёмся по сегментам. Наверное, один из наиболее сложных и конкурентных с точки зрения российского рынка сегментов в последние несколько лет ― это сыры. Я так понимаю, вы успели завершить до всех санкций реконструкцию «Кезского сырзавода», то есть нарастили мощности в два раза, до 18 тысяч тонн, стали самой быстрорастущей сырной компанией за последние два года. Как оцениваете ситуацию и каковы итоги прошлого года с точки зрения структуры изменения рынка? Данные прошлого года всех удивили: сырный рынок вырос на 13%, при этом нельзя сказать, что ровно на такую же цифру упали сырные продукты ― там не такое сильное сокращение было, ― и, соответственно, консолидация растёт. Какие итоги по сырному дивизиону и как планируете дальше развиваться?
К. Чечин: Спасибо за высокую оценку, за титул самой быстрорастущей сырной компании. Расти с нуля несложно, правда. Это от цифры в 70% роста, наверное, каждый год невозможно, но тем не менее мы действительно успели вовремя закончить реконструкцию, мы успели вовремя насытить технологическим оборудованием и логикой наше производство. 18 тысяч тонн ― это номинальный объём данной производственной площадки, прошлый год мы закончили с цифрой чуть меньше 16 тысяч тонн. 16 тысяч тонн ― это, действительно, двукратный рост по сравнению с тем, сколько выдавала площадка до старта реконструкции. Для нас это тоже хороший кейс. Почему? Потому что мы загрузили производство, как мне кажется, в рекордно короткие сроки. В этом же всегда кроется очень серьёзный риск: построил и запускаешь, доводишь до 100%-ной загрузки в течение какого-то времени. Здесь нам на помощь пришёл наш бренд. Оказалось, достаточно сделать выверенный ассортимент в этом бренде, с правильным качеством, с правильной фасовкой, расставить в сети ― и всё начинает получаться. И мы уже неоднократно пожалели о том, что лишь удвоили объём производства, хотя, исходя из объёма офтейков, исходя из обратной связи от сетей, можно было учетверять, даже упятерять этот объём производства. И, безусловно, мы бы эту планку взяли. Мы абсолютно успешно, как нам, опять же, кажется, реализуем сложные SKU, такие как нарезанный сыр, слайсы. И это, как показывает практика, не только Москва, не только города-миллионники. Это достаточно большая наборка сыров как для локальных рынков, так и для федерального рынка. Мы рассматриваем следующий кейс ― расширение линейки за счёт усложнения рецептур, это разного рода топинги, добавки в сыры. Конечно же, после реконструкции мы чувствуем себя достаточно уверенно, и с нами сегодня наши любимые покупатели ― ретейл ― разговаривают, как со взрослыми.
А. Груздев: С учётом того, что ретейл добился того, что среди брендованных сыров осталось, в принципе, на всю Россию игроков 10, которые серьёзно заметны в федеральном масштабе, они вынуждены уважительно относиться к лидерам рынка. Здесь ничего не поделаешь. Они не хотят, чтобы на полках был только «Савушкин продукт».
К. Чечин: Рынок, безусловно, конкурентный, и нам очень важно было реализовать этот кейс и доказать лишний раз, что в молочном продукте сила бренда ― это один из ключевых аспектов успеха.
А. Груздев: Да, всё верно. Тогда немножко в B2B-рынок окунёмся. Пара для сыра ― это сыворотка. Здесь, наверное, две проблематики хотелось бы затронуть. Первое: в последние годы довольно много дискутируют по поводу развития индустрии ингредиентов в России, и с точки зрения переработки сыворотки ― не забываем, что у нас ещё в закромах родины творожная сыворотка есть, к которой отрасль, в принципе, даже не подступалась толком. С другой стороны, уже начинают появляться довольно масштабные проекты, которые планируют перерабатывать на ингредиенты молоко напрямую. В то же время мы понимаем, что Россия уже прилично с учётом Белоруссии профицитна по белку, это давит на рынок, и ситуация с доходностью и ценами на рынке сыворотки сегодня, мягко говоря, непростая. Как вы смотрите на развитие этого сегмента и какие планы? Насколько я помню, у вас «сушка» в Глазове. Как планируете развиваться в этой части рынка?
К. Чечин: Сыворотка ― это продукт, который возникает в результате производства сыров. Удвоив их производство на своих площадках, мы, соответственно, автоматически получили удвоенный объём данного продукта. Продукт в самом деле непростой, над ним довлеют очень сильно факторы, и, если рассматривать рынок Российской Федерации, на сегодняшний момент он выглядит с точки зрения доходности достаточно уныло. Мы с вами, Алексей, часто бываем на разного рода стратегических сессиях, и я являюсь, наверное, основным оратором по экспорту, в том числе по экспорту сыворотки. Мы, действительно, нашли для себя некий выход, который для нас является на сегодняшний момент своего рода палочкой-выручалочкой, ― это экспортные продажи. Вы лучше меня знаете, что в прошлом году в рамках субсидирования логистики этот кейс получился весьма доходным. Но даже если этого не произойдёт в следующие периоды, ряд наших действий, например открытие собственной компании в Шанхае, известный достаточно кейс, позволит нам дистрибьютировать эту сыворотку конечному потребителю там. Не на споте, не на оптовых партиях, а реально получать там максимум выгоды от этого вида сырья. Тайны великой нет ― мы всех участников рынка приглашаем, приглашали и будем приглашать совместно реализовывать данный продукт на территории Китая. Если делать это по той технологии, которую предлагаем мы, можно от оптового рынка получать две – две с половиной цены, продавая этот продукт, дистрибьютируя малыми партиями. Мы достаточно уверенно смотрим на этот рынок, он однозначно не является для нас убыточным, он не является для нас обузой, мы понимаем, как извлекать из него деньги.
А. Груздев: А с точки зрения более глубокой переработки как смотрите? Как насчёт того, чтобы в «протеины» пойти?
К. Чечин: Вы знаете, у нас было много итераций, мыслительных процессов на эту тему. Пока, наверное, это история про наше будущее. Нам есть ещё чем удивить на стандартном рынке молочной продукции, так что это, я думаю, будет чуть позже, когда мы дошлифуем все бизнес-процессы, ассортиментную матрицу и продажи на территории Российской Федерации.
А. Груздев: Я понял, Маша, ― вот, наконец, первые кейс-кооперации на молочном рынке! «Фудлэнд» будет развивать на внутреннем рынке потребление ингредиентов, а «Комос» будет раскатывать экспорт. А потом они вместе бахнут!
К. Чечин: Именно так! Знаете, на всех сессиях, на всех выступлениях ― Алексей, вы свидетель, ― мы ни разу, если мы говорим в особенности про рынок экспорта молочной продукции, ни разу не позволили себе назвать кого бы то ни было конкурентом. По нашему чёткому убеждению рынок Китая настолько ёмок, настолько велик, что на самом деле, любое объединение с любым товаропроизводителем будет делать нас только сильнее. Это позволит нам консолидировать партии большего объёма, это позволит управлять ценой, это позволит управлять поставками, цепочками поставок. Поэтому мы всех призываем двигаться совместно в этом направлении и повторить опыт зерна и мясных компонентов, которые сегодня реализовываются за пределами Российской Федерации. Следующее ― молоко.
М. Жебит: Поговорим про мороженое. Мы в этом году впервые сильно погрузились в индустрию, проведя молочные сессии по мороженому, а вы сильно приблизились к топ-10 крупнейших игроков в сегменте мороженого. Как сегодня развивается это направление? Что у вас с хладокомбинатом «Созвездие», какие на него планы и как вы оцениваете перспективы 2024 года?
К. Чечин: Да, глядя в окно, можно сказать, что сезон мороженого не за горами: светит солнышко, вся страна готовится к следующему сезону, ожидая хорошей температуры. Буду откровенен: кейс мороженого для нас в рейтинге не самый удачный. Мы, действительно, несколько последних лет ставили себе планы и, наверное, вели подготовительный процесс к будущему рывку. Рынок сложный, рынок непростой. Несмотря на то что в прошлом году мы взяли планку в 8 тысяч тонн, похвастаться федеральной дистрибьюцией на данный момент мы не можем. Не буду скрывать, на 2024 год мы поставили себе задачу увеличить объём производства и продаж на 50% и взять планку в 12 тысяч тонн. По нашему глубокому убеждению, подготовительный процесс к этому качественному изменению у нас готов, а именно: сформирован фонд холодильников для расстановки по территории Российской Федерации (они уже установлены), сформирована дистрибьюционная база, сформирован остаток. Как нам кажется, доведены до совершенства производственные технологические процессы. Мы практически перестали ошибаться с точки зрения качества, перестали ошибаться с точки зрения наполнения. И я абсолютно убежден, что в этом году мы постараемся приблизиться к лидерам, которые продают [мороженое] десятками тысяч тонн. Поэтому следующая точка роста ― это, безусловно, мороженое. Это тот самый вкусный продукт. Мы пробовали себя на рынке экспорта данного продукта. Рынок оказался ещё сложнее, чем на территории Российской Федерации, начиная с логистики, которая ограничена максимумом двумя тысячами километров от нашей производственной площадки. Ещё одна серьёзная сложность ― это сам сезон, который является крайне коротким и для нас, и для наших партнеров за пределами [страны]. Но нет ничего невозможного ― мы подкрепили эту историю правильной линейкой, опять же, основой ассортимента является бренд «Село Зелёное». Поэтому встречайте наше мороженое и в Москве в том числе, покупайте! В этом году вы всё это увидите на своих рынках.
А. Груздев: Перейдём к творогу. За последние 2−3 года это, наверное, один из самых интересных кейсов в индустрии. Во-первых, темпы роста феноменальные, во-вторых, продукт точно феноменальный, созданный на его базе десерт ― тоже фантастика. Вы за последние 3 года успели попасть в топ-3 игроков на рынке творога, несмотря на то, что и инвестиций много, и лидеры рынка были не так малы. Как вы смотрите на развитие этой категории и, если не секрет, каковы сейчас мощности компании в творожной группе?
К. Чечин: Спасибо за вопрос. Да, творог и творожные продукты ― это, наверное, самая красивая получившаяся у нас товарная категория, самый классный кейс. Для меня не секрет, что наши конкуренты, которые находятся на 1−2 ступеньки выше нас в рейтинге, рассматривают этот кейс на стратегических сессиях, изучают его, разбирают до молекул, пытаются понять, как маленькой региональной компании удалось сделать что-то невообразимое, фантастическое. Вы абсолютно правы: топ-3 для нас ― это уже состоявшийся факт. Открою тайну: в ряде сетей это и топ-2, и даже топ-1. Действительно, по разным фасовкам это самая продаваемая продукция. Мы добавляем новые линии, постоянно не угадываем, боимся, малыми шагами идём. Хотя, мне кажется, можно было не линии ставить, а строить целые заводы, и мы точно бы эту историю загрузили. С точки зрения слагаемых успеха ― здесь я, скорее всего, уже буду повторяться. Это, безусловно, наше бескомпромиссное отношение к качеству. Вы знаете, что наш творог имеет такую прекрасную зернистость, какой, наверное, нет ни у кого в этой стране. Поэтому ― «творожный прорыв». Именно так мы его для себя называем и так рекомендуем называть его нашим конкурентам.
Кизельманн Рус: Категория modern dairy ― это, пожалуй, единственный сегмент, в котором успехи холдинга не так очевидны, хотя, на наш взгляд, в вашем портфеле есть достаточно сильные продукты ― зернёный творог, различные коктейли. В чём, на ваш взгляд, кроме огромной конкуренции, сложность в развитии этого сегмента?
К. Чечин: Вы знаете, это вопрос из разряда «надавили на больную мозоль». Это наша мечта на протяжении многих лет. Мы смотрим на этот сегмент, на modern dairy как на такую звезду, пока, может быть, недосягаемую, но мы обязательно до неё дотянемся. В то же время, несмотря на то, что мы не считаем себя полноценными игроками с федералами, есть несколько успехов, о которых я должен сказать. По итогам 2023 года в категории «молочные коктейли» мы занимаем вторую строчку в Российской Федерации. Это для нас крутая достаточно история. В категории зернёного творога, молочных десертов мы входим в топ-4 игроков, по мнению Nielsen. Мы изучали и изучаем этот рынок настолько подробно, что мне иногда кажется, что мы знаем про него даже больше, чем лидеры, в своём желании, так сказать, в этой категории начать играть. Почему не получается? Ну, наверное, очень сильна консолидация на этом рынке, очень сильные бренды у действующих игроков. Мы внимательно наблюдаем и стараемся тезисно, по маленькому кусочку откусывать. И возвращаясь к первой части нашей беседы ― на текущий момент без дополнительных сделок M&A глобально увеличивать нашу линейку и объёмы производства, скорее всего, не получится. Это очень крутой производственный показатель, работает на 105% номинальной мощности, но и рисковый в том числе.
А. Груздев: Коротко пройдёмся по сырьевым рынкам, поскольку это не менее важная часть конкуренции для молочных компаний, которая в последнее время обостряется. У вас всё-таки агропромышленный холдинг, и есть собственное производство сырья, пускай не такое значимое для объёмов переработки «Комоса», но тем не менее это по-прежнему крупнейший производитель молока в Удмуртии, как ни крути. Вы и оптимизацию довольно серьёзную провели для повышения эффективности, и ряд проектов интересных реализовали, тот же нетелиный комплекс ввели, который, как я понимаю, покрывает полностью поголовье. Планируете ли вы расширяться в сырье и как смотрите на сырьевой бизнес? Будет ли вклад «Комоса» в «миллион тонн Удмуртии»?
К. Чечин: Я напомню, что миллион тонн мы уже сделали при небольшом нашем участии. Вопрос, на самом деле, для нас тоже очень сложный. Вы правильно подметили, что существует направление, которое частично обеспечивает нас молоком как сырьём, ― это компания «Русская нива» из Удмуртии. Объёмы не принципиальные, для нас это примерно 6−6,5% общего объёма потребления молока, и, пожалуй, основная задача ― это не снабжение себя сырьём, а это, скорее, такой сегмент, который позволяет нам чётко понимать рынок. Как ведёт себя себестоимость, как можно управлять качественными показателями, качественными характеристиками ― белком, жиром. Достижимы ли эти показатели? Это своего рода бенчмарк для того, чтобы правильно, в нужном русле вести переговоры с нашими уважаемыми поставщиками сырья, коих более тысячи, наших партнёров. Будем ли мы развивать этот сегмент? Я думаю, нет. Мы сделали простой математический расчёт: для того, чтобы «Комос» себя полностью мог обеспечить сырьём, необходимо потратить всего лишь 100 миллиардов рублей, и примерно через 4 года мы будем 100% молока возить для себя самостоятельно. Это не наш путь. Мы аплодируем, всегда аплодируем и будем аплодировать Штефану Дюрру, он делает это классно ― так сказать, своего рода Илон Маск в молочной отрасли, человек безумной смелости и огромного профессионализма. Мы будем оттачивать свои навыки в переработке молока, во вторичной переработке. Каждый должен заниматься своим делом. Вот такой, наверное, ответ. Поэтому будем прирастать переработкой, будем изучать этот рынок через свой актив, будем желать успехов нашим коллегам, чтобы они увеличивали надои и валовое производство молока.
А. Груздев: И всё-таки я хочу поговорить про конкуренцию в ПФО ― важный для всей России регион, который ещё совсем недавно поставлял в ЦФО и в другие регионы весьма приличные объёмы. Но инвестиционных проектов много, расширяетесь вы, расширяются коллеги в Перми, Татарстан за последние несколько лет ввёл довольно большое количество проектов. И если раньше Татарстан мог поставить на внешний рынок почти миллион тонн молока, то в ближайшие годы республика, мягко говоря, может стать даже не профицитной, если они реализуют все свои планы. Ситуация такая, что уже текущих мощностей достаточно, чтобы сильно сократить поставки на внешние рынки. Насколько, на ваш взгляд, возросла конкуренция за сырьё в последние годы ― в ПФО, прежде всего? Как вообще ведёт себя рынок, растёт ли качество молока на фоне тех инвестиционных проектов, которые реализуются в сырье? И, может быть, какие-то ценовые прогнозы дадите, важный индикатор для отрасли на этот год?
К. Чечин: Вопрос сырья ― один из самых важных вопросов с точки зрения развития всего направления переработки молока. Нам на старте нашей деятельности в этой области, конечно же, повезло. Мы располагались в молочном поясе Российской Федерации ― Татарстан, Башкирия, Кировская область, Удмуртия. Наверное, только Краснодара не хватает, чтобы описать всех лидеров по объёму производства молока. Много лет мы себя чувствовали вольготно, пока не развивались наши конкуренты. Сегодня вокруг нас огромное количество самых быстрорастущих компаний. Вы эти компании прекрасно знаете. Это компании, которые показывают двузначный рост каждый год, и мы, действительно, все вместе перегрели рынок сырья. А если мы говорим про Удмуртию и близлежащие регионы, цена становится среднерыночной с учётом логистики, а зачастую даже проигрывает прочим регионам. Все наращивают объёмы производства, что приводит к усилению конкуренции, но тем не менее нет ничего невозможного. Мы научились с этим работать ― естественно, через совместную работу с нашими партнёрами, повышая и качество молока, и объёмы молока. Мы через инвестирование, через авансирование наших поставщиков ежегодно получаем прирост от 6 до 7% на действующих площадках. Тайны великой нет: общий объём авансов на данный момент нашим поставщикам составляет более миллиарда рублей. Это раз.
Второе: безусловно, мы увеличиваем радиус доставки. На сегодняшний момент доставка молока за 400, 500, 600 километров уже, собственно говоря, не является для нас чем-то удивительным, это уже состояние обычного бизнес-процесса. Как это сказывается на ценах? Вы знаете, когда мы составляем бизнес-план по нашему направлению переработки молока, мы в баталии насчёт определения стоимости сильно не уходим, потому что всё-таки это процессинг, и какая бы ни была цена молока на рынке, 18 рублей или 40 рублей, на самом деле суть абсолютно никак не меняется. Дело в том, что конкурентная среда настолько сильная в этом направлении, что любые изменения на рынке моментально сказываются либо на снижении цены, либо на увеличении цены готового продукта. Я считаю, что в этом году цена на молоко после небольшого летнего снижения к концу года добавит рубля 3−4. Нет смысла обсуждать абсолютные цифры, потому что в каждом регионе они разные, но опять же ― это некий наш прогноз, некое наше видение. Всё будет зависеть от усилий Министерства сельского хозяйства на ниве экспорта. Если также будут помогать экспортёры вывозить десятки тысяч тонн, в том числе сухого продукта, то не исключено, что цена может вырасти и больше. Вторая часть вашего вопроса была про качество ― меняется ли качество. Безусловно. Безусловно, меняется. И, наверное, это наше общее основное достижение. Когда я говорю «наше», это, конечно, и Россельхознадзор, и Министерство сельского хозяйства, и профильные союзы, и поставщики, и переработчики ― все вместе заточены повышать цену на сырьё, но через увеличение, через улучшение показателей. Чтобы сами покупали не просто жидкость, а по-настоящему важный для нас компонент. Мне кажется, трансформация, начавшаяся 3 года назад, имеет свои плоды ― цифры конкретные я не назову сейчас, но это тренд. Мы действительно стали делать качественный продукт.
М. Жебит: Затронули вопрос экспорта, поэтому немножечко давайте поподробнее здесь остановимся. Мы уже несколько раз к нему обращались ― и офис в Китае упоминали, и некоторые ваши шаги в этом направлении. С какими странами вы сейчас работаете, по каким продуктам и какие здесь видите перспективы?
К. Чечин: Экспортное направление ― самое молодое направление деятельности нашей компании. Ему 5 лет от роду ― как вы знаете, компания «Милком» была первой компанией в Российской Федерации, которая легитимно сделала поставку молочной продукции на территорию Китая. За эти годы география поставок молочной продукции у нас достигала 25 стран, после определённых событий мы несколько «припали» ― на сегодняшний момент с нами продолжают работать порядка 17 стран, это дружественные страны. В основном это, конечно, постсоветское пространство, это азиатские страны, это страны MENA, где мы с вами частенько встречаемся на разного рода выставках и полях переговоров. Когда мы говорим про экспорт, для нас это история, которая содержит три важных компонента, для чего мы этим занимаемся. Первое ― это дисциплина. Мы чётко понимаем, что если площадка аккредитована на экспорт в какую-нибудь сложную страну, которая умеет работать с документами ― как Китай, например, ― для неё российский любой рынок, любой покупатель будет простым, как орешки. Это первая история. Вторая важная тема экспорта ― это, конечно, некий холодный душ и ясное осознание того, что никто никому на сопредельных рынках не нужен. Нет пустых рынков, нет пустых полок, нет пустых стран, всё заполнено, и наша иллюзия о том, что осталось только привезти и всё будет продано, ― это просто иллюзия. Третий важный компонент ― это поиск окон возможностей. Мы находимся на многих рынках в ожидании, так сказать, прыжка, прыжка тигра, в том числе в Китае, прекрасно понимая, что в ближайшие 2−3 года объём потребления молочных продуктов в Китае в буквальном смысле слова взорвётся, повторится то, что несколько лет назад происходило с кофе. Мы находимся там со всеми товарными категориями, понимая, что тот, кто будет на момент взрывного роста потребления в Китае, тот и получит все дивиденды. Именно поэтому мы пошли на следующий шаг, на более глубинную дистрибуцию ― мы открыли собственную компанию в Китае. Этот кейс я тоже много раз презентовал, он является обсуждаемым. Вместе с нами ― в другой, правда, локации ― то же самое сделал Штефан Дюрр, мы сегодня находимся в режиме обмена мнениями, опытом, в режиме обсуждения взаимных ошибок, но наличие собственной компании дает нам, как мне кажется, просто колоссальные преимущества. Мы работаем и играем на этом рынке с полностью открытым забралом, имея возможность общаться непосредственно с конечным потребителем, не через длинную череду посредников, а напрямую, понимая цену, понимая потребности, понимая всю проблематику наших поставок, и это дорогого стоит. Вторая важная ситуация ― это ценообразование. Ни одна товарная категория при отгрузке партнёру доходности не имеет никакой. Только через дистрибьюцию, только через продажу конечному потребителю можно искать те самые пресловутые 30, 40, 50%, что и будет, собственно говоря, являться дополнительным оружием. Это про китайский рынок. Разумеется, мы обязательно участвуем во всех мероприятиях, которые проводят российская и китайская стороны, связанных с популяризацией российской продукции на рынке Китая, мы чётко понимаем, что пока российская продукция отчасти недооценена китайским потребителем. На постсоветском пространстве, я думаю, акцентировать внимание не буду. Это наши жители, жители нашей страны, которые понимают, что такое молоко, что оно из себя представляет. Интересный кейс ― это страны Африки. Несколько лет Россия проводит разного рода мероприятия с африканскими странами, и если в первый раз на саммите в Сочи мы для себя оценивали этот рынок как неинтересный и несуществующий, то в текущем году, я думаю, несколько стран будет нами покрыто с точки зрения поставки, и мы начнём активную экспансию на этом континенте.
М. Жебит: Какие страны?
К. Чечин: В первую очередь, Нигерия ― 200 миллионов человек, больше, чем Российская Федерация. Египет ― цивилизованная страна, логистически неплохо расположенная. Алжир не наша тема, Алжир ― это сухое молоко, это наши коллеги по цеху активно осваивают. Первый кейс ― это Египет и Нигерия.
М. Жебит: Попробуем тогда подвести итоги. У вас столько было всего классного в прошлом году ― даже не знаю, что бы вы выделили. Давайте поговорим про то, что было самым главным, ключевым событием для вас в 2023 году.
К. Чечин: Есть красивая цифра ― 30 миллиардов рублей. Я озвучил её в ответах на предыдущие вопросы, 30 миллиардов рублей ― это та планка, которую мы взяли по объёму продаж бренда «Село Зелёное». Это, наверное, наша основная гордость, наше детище. Мы с этой цифрой живём, но и, безусловно, для нас это такая стартовая площадка для того, чтобы 2024 год оценивать как минимум в 40 миллиардов рублей по данному бренду.
М. Жебит: Амбициозно!
А. Груздев: Очень сильная заявка, да?
К. Чечин: Я готов с вами поспорить, Алексей.
А. Груздев: Нет-нет, мы не за то, чтобы спорить, ― мы за то, чтобы всё сбылось!
К. Чечин: Сбудется!
М. Жебит: Несмотря на то что на дворе март, давайте с таким позитивным и амбициозным настроем пожелаем коллегам что-нибудь хорошее на год.
А. Груздев: Да, пожелание нашим дорогим конкурентам, которых мы очень любим и уважаем.
К. Чечин: Знаете, у каждого нашего конкурента двойная роль ― мы уже это обсуждали: конкурент на российском рынке и партнёр на рынке международном. Всем коллегам по цеху я хочу пожелать следующего ― мы как-то загадывали это, по-моему, даже с вами, в Китае: окрасить Великую Китайскую стену в белый молочный цвет как символ знаковых и значимых объёмов поставки на территорию Китайской Народной Республики. Это первое. Второе ― мы, конечно, хотели бы пожелать всем нашим коллегам стабильности. Сегодня и горизонт принятия решений, и горизонт, за который можно заглянуть, ― очень короткий. Мы бы хотели, чтобы каждый мог планировать свою деятельность ― и производственную, и инвестиционную ― как минимум на два года вперёд. Это было бы очень правильно, очень здорово, потому что, когда ты принимаешь решения в «рваном» режиме, велика вероятность сделать огромное количество ошибок. Поэтому желаю, чтобы нам сопутствовал попутный ветер, пусть у нас у всех всё получится! Год покажет. Всем удачи на этом рынке.
М. Жебит: Спасибо большое, Кирилл, за уделённое время. Всего хорошего, и 40 миллиардов вам!
А. Груздев: Спасибо большое. Хорошего дня!
Это был подкаст «Молочная планёрка». Слушайте нас там, где вам удобно, ― на всех платформах с подкастами и в YouTube. Подписывайтесь на наши каналы в соцсетях и слушайте выпуски, которые вы пропустили.
