Искандер Зигангараев: Доля дистрибьюторов уменьшается
Владелец компании, контролирующей 40% молочной дистрибьюции Казани, Искандер Зигангараев рассказал, куда девается просрочка и как раскручивал Mr.Ricco.
«ПРЕЖДЕ ЧЕМ ЗАКЛЮЧИТЬ КОНТРАКТ, Я ПРОБУЮ ПРОДУКЦИЮ»
— Искандер Рустамович, ваша компания доставляет молочную продукцию в магазины. А обращаете ли вы внимание на ее качество?
— Попадание в наш портфель — это своего рода тест. Прежде, чем заключить контракт, мы сами пробуем продукцию. Я ем, сотрудники бухгалтерии. Хочется продавать качественный продукт. Лет шесть назад мы начали сотрудничать с компанией «Омские сыры». Она приносила нам хорошую прибыль: наценки были ударными — доходили до 50 процентов. Но как-то я взял их сыр и увидел, что они используют заменитель молочного жира. То есть молока там нет вообще! И мы отказались от работы с ними. Предвижу, что меня обвинят в глупости: отказываться от работы при высокой прибыли. Но я оказался прав. Года через два сотрудников этой компании уличили в том, что они купались в чане с молоком.
Сейчас государство взяло под жесткий контроль состав продуктов и уже различают, скажем, творожный продукт и творог. А раньше можно было добавить пальмовое масло и творожную массу продавать под видом творога. Лично я считаю, что в погоне за прибылью нельзя обманывать потребителей.
— Что называется, выйдет боком?
— Скажется отрицательно на престиже компании. У нас есть принципы: мы не продаем спиртное и сигареты. Я, честно говоря, отказываюсь даже от мясных контрактов. Потому что знаю, что нет чистого халяль.
— Выходит, прибыль для вас не на первом месте?
— Конечно, прибыль важна: не будь ее, не будет бизнеса. Но, например, в Дубае есть успешно работающие рестораны, в которых не продают спиртное. Как, собственно, и в Казани: халяль и никаких спиртных напитков. У нас есть даже довольно благополучные вегетарианские рестораны.
— Вы пришли к этому через веру?
— И отношение к своему здоровью. На мой взгляд, продукт не должен приносить человеку вреда, быть вкусным и вкусно пахнуть. Себя же не обманешь. Хочу сказать спасибо всем, кто занимается молочным бизнесом, начиная от доярки и заканчивая крупным промышленником-производителем. Это колоссальный труд.
СИЛИЛАСЬ БОРЬБА ЗА МЕСТО НА ПОЛКЕ»
— Какие переработчики молочной продукции сейчас занимают ведущие позиции на казанском рынке?
— В Казани борьба идет между тремя производителями: «Просто молоко» — они лидеры по объемам продаж, Danone с его брендом «Простоквашино» и Зеленодольским молочным комбинатом. Причем, доля ЗМК растет. Только в рамках моего бизнеса они выросли за два года процентов на 70.
— Кто-то из других производителей пытается бросить вызов этой тройке?
— Да. Наш рынок штурмует «Алабуга соте» с брендом «Вкусняево», пробивается чувашское «Ядрино» с «Нашей коровой» — за счет низкой цены. Они создали здесь свой торговый дом. И, кстати, переманили моего топ-менеджера, а он увел с собой целую команду.
— Даже так?
— Они рвались ко мне очень долго. Но у меня портфель продвигаемых молочных брендов уже более-менее сложился: ЗМК, Danone. Причем, на территории Казани ЗМК работает только с нашей компанией. Кроме того, башкирское молоко марки «Честное коровье» и их же кефир и йогурты «Край курая». У башкир тоже большое желание закрепиться на нашем рынке. Я посчитал, что лучше, не отвлекаясь, увеличивать их долю.
Сейчас, кстати, очень усилилась конкурентная борьба за место на полке среди производителей молочных продуктов. Локальные переработчики уповают на то, что они из этого региона. Я согласен, что нужно больше поддерживать местных производителей. Но решать должен потребитель.
— Какой срок реализации у того же молока?
— В зависимости от упаковки в течение пяти дней и 14 дней — это максимум. А стерилизованное молоко может храниться и до 6 месяцев.
— Пока покупатели не привыкли к той или иной продукции, ее мало покупают?
— Именно. Возврата очень много. А ведь в молочном бизнесе и так низкие наценки. Поэтому во время переговоров с производителями мы честно предупреждаем, что их ожидает.
— И сколько времени нужно, чтобы потребители начали различать молочный бренд?
— Полгода. За это время просрочка доходит до уровня пяти процентов. Вспомнился нетипичный случай. Лет шесть назад известная белорусская компания предложила нам очень выгодные условия сотрудничества. Я посчитал их себестоимость: им-то невыгодно. В ответ услышал: «А нам неважно. Батька сказал зайти на рынок». Но я честно признался, что не могу на это пойти: «Я вложу свой труд и деньги в продвижение марки, а вы потом откажетесь». Этой компании до сих пор нет на нашем рынке.
«МЫ НАХОДИМСЯ МЕЖ ДВУХ ОГНЕЙ»
— Есть ли какие-то нюансы в работе с торговлей?
— Мы находимся меж двух огней. Производитель требует, чтобы мы работали с ритейлом. А ритейл ставит нам жесткие условия.
— В чем они заключаются?
— У нового поставщика огромное количество товара, не успев реализоваться, переходит в категорию просроченного. Поэтому основные споры при подписании договора поставки идут вокруг того, кто будет нести затраты по возврату и списанию. Администрация сетевого магазина соглашается с поставками при условии, что всю просроченную продукцию мы будем менять или забирать. Иногда прописываем условия, чтобы просрочка была включена в себестоимость доставки — мы же не можем работать себе в убыток. Порой ритейлеры выторговывают у нас хорошие условия, обещая: «Просрочка — это наша забота». Начинаем работать. На полках нет нашего товара. Но в ответ на предложение сделать заказ мы слышим: «У вас просрочка...». То есть намекают, чтобы мы ее забрали. Де-юре они у нас должны списывать товар, а по факту нам приходится его забирать и привозить свежий. Получается, что за счет своей прибыли. Если объем продаж — тысяча тонн в месяц, а возврат составляет 3-4 процента, представьте, сколько молочной продукции нужно выбрасывать. Это значительные суммы.
— Большая просрочка только у тех, кто только зашел на рынок?
— Даже у самых продаваемых она не маленькая — в районе уже упомянутых 3-4 процентов.
— Какой же тогда процент возврата у «нераскрученных»?
— У самых неуспешных он доходит до 10-15 процентов. А у тех, кто зашел на рынок сегодня — до 25 процентов.
— Куда вы деваете просроченный товар?
— Отдаем бесплатно на свинофермы.
— Может, стоило бы отдавать по какой-то минимальной цене?
— Они говорят, что кроме нас есть желающие сбыть им такой продукт. И я знаю, что они есть. Проблема просроченной молочной продукции на полках увеличивается с каждым годом из-за плотной конкуренции.
«ДОЛЯ БИЗНЕСА ДИСТРИБЬЮТОРОВ УМЕНЬШАЕТСЯ С КАЖДЫМ ГОДОМ»
— Какая у вас сейчас доля рыка?
— В пятерке молочных дистрибьюторов Казани мы одни из самых крупных. И занимаем процентов 40 рынка. Но в целом доля бизнеса дистрибьюторов уменьшается с каждым годом. В том числе потому, что растут «Магниты». А компания «Тандер», которая ими владеет, сама себе дистрибьютор, логист и сетевой ритейлер. Она напрямую закупает продукцию у производителей и доставляет ее в свои торговые точки. На месте многих из «Магнитов» раньше находились магазины у дома, которые мы обслуживали.
— Вас не беспокоит, что ваша доля все сжимается?
— Много лет назад я назвал свою компанию «КЖК-Логистик», потому что понимал, что дистрибьюторский бизнес постепенно будет переходить в логистический. И сегодня многие компании нуждаются в моей логистике.
— Чем эти виды деятельности отличаются?
— Дистрибьютор закупает товар оптом у производителя и доставляет его в точки продаж. А логист берет его на свой склад, отвечает за хранение и последующую доставку в магазины. В обслуживании сетевых ритейлеров у моей компании наметился переход к функциям логиста.
— Но ведь это менее прибыльно?
— Конечно, одно дело, когда я купил товар, сделал наценку, продал и получил прибыль. И другое, когда получил его на ответственное хранение, потом развез по магазинам и получил свой процент за услугу по доставке. Но сейчас все участники рынка ужимаются.
«С ДЕТСТВА МЕЧТАЛ СТАТЬ ВОЕННЫМ»
— Кто вы по профессии?
— Я с детства мечтал стать военным. Еще будучи третьеклассником, посмотрел фильм «Алые погоны» с ныне знаменитым Алексеем Серебряковым в главной роли и загорелся. В 14 лет стал курсантом казанского суворовского училища. Затем окончил Гуманитарную академию вооруженных сил РФ в Москве. И это при том, что мои отец, мама, дедушка и бабушка с прадедом — все были преподавателями. Наверно, благодаря нашей родной деревне Иж Бобья в Агрызском районе. Она знаменита. Самое первое женское медресе в России в начале XX века появилось именно здесь. Его основала Мухлиса Буби — единственная в мире женщина-шариатский судья. Медресе, выпускавших первых учителей будущих татарских гимназий, было четыре: в Казани, Оренбурге, Уфе и в Иж-Бобье. Но наше стало самым-самым. Даже студенты известного казанского центра «Мухамадия» просили перевести их в Иж-Бобью. Там, например, училась девушка, которую любил Габдулла Тукай. Оттуда вышли знаменитые личности, которые много сделали для просвещения татарского народа.
К сожалению, в 1937 году большевики по ложному доносу расстреляли основательницу медресе. Ей тогда было 67 лет. Я сейчас обиваю пороги министерств, хочу сделать в родной деревне что-то вроде музея Габдуллы Тукая в деревне Кырлай...
— В итоге с карьерой военного у вас не сложилось?
— Я попал в армию в 90-ые годы и это меня отрезвило: детские представления слишком разошлись с реальностью. Но я все-таки дослужился до звания капитана. Затем работал в МВД. Но в 2000 году завершил свою работу в силовых структурах.
«Я РАСКРУТИЛ МR. RICCO»
— И чем же вы занялись?
— Пошел работать торговым агентом на казанский пивзавод «Красный Восток». Он тогда только-только поднимался. Я быстро вырос до уровня руководителя отдела. Мне нравилось создавать команды торговых представителей.
— Тогда западный опыт еще только приходил на наш рынок...
— Именно. Первым моим учителем стал Сергей Усачев, которого «Красный Восток» выкупил у компании Pepsi Cola. Он обучал меня западным технологиям продаж. А моим супервайзером был Раиль Сабиров — ныне известный бизнесмен, владелец компании «Три кита»...
В 2001 году мне предложили пойти на повышение — возглавить питерский филиал с тем, чтобы наладить там продажи пива «Красного Востока». Я работал там около года.
— С поставленной задачей справились?
— В северной столице с его шестью пивзаводами жесточайшая конкуренция. Так что в итоге «Красный Восток» сам решил свернуть там свой торговый дом.
— Поняли, что силы неравны?
— И силы не равны. И качество продукции «Красного Востока» тогда оставляло желать лучшего. Я вернулся в Казань и меня пригласила компания «Эфко», которой принадлежит известный майонезный бренд «Слобода» — тоже начальником отдела продаж. С учетом моего опыта работы они уже тогда — в 2003-2004 годах — стали в Казани лидерами продаж. Шагали в одну ногу с «Махеевым». А затем группа «Нэфис» купила Казанский жировой комбинат. Отмониторив самые успешные компании, они предложили мне организовать у них продажи, как в «Эфко». «Нэфис» придумал тогда никому еще не известный бренд «Мr. Ricco». Я одним из первых раскрутил его в Казани. Сейчас он в России лидер среди майонезов.
— Что вы для этого делали?
— В то время понятие дистрибьюции еще только зарождалось. Все работали «колхозным» способом: крупный оптовик берет продукцию на заводе и отдает на реализацию более мелким оптовикам. И доходит продукция до конечного покупателя или нет, непонятно. Мы предложили схему работы, которую привезли в Россию Pepsi Colа и Coса Colа. Город делится на секторы, в каждом — порядка ста торговых точек. Мы набираем торговых представителей и они их обслуживают. Это дало свои результаты. Мы быстро появились на полках. Затем пошла реклама. «Нэфис» подошел очень грамотно, создав креативный бренд. Это большая удача — за короткое время стать маркой федерального значения. Владелец группы Ирек Богуславский сам очень креативный человек.
— Вы до сих пор общаетесь?
— Не часто. Больше с Дмитрием Самаренкиным. Он тогда сказал: «Искандер, в Казани ты продажи наладил. Помоги в регионах». И отправил меня в Санкт-Петербург, в котором я в свое время развивал «Красный Восток». Это было 9 лет назад. Но до сих пор это один из лучших регионов по продажам майонеза «Мr. Ricco».
— Вы считаете это своей заслугой?
— В том числе. «Я ПРИЕХАЛ В ПИТЕР С ЧЕМОДАНОМ ДЕНЕГ»
— Легко ли было добиться таких результатов?
— Представьте: я приехал в Питер с чемоданом денег, снял четыре трехкомнатные квартиры для сотрудников — а я привез с собой из Казани человек десять менеджеров — и однокомнатную для себя.
Мы четко организовали дистрибьюцию, переняв опыт «Красного Востока». Ну наняли бы мы кого-то в Питере. Кто там знает «Красный Восток» или «Нэфис»? А тут ты приехал, семья осталась в Казани. Поэтому трудишься целыми днями. Некоторые из членов той команды и сейчас работают со мной. Например, супруги: она — заместитель финансового директора, он — директор по продажам. Его, торгового представителя, я пригласил в северную столицу в качестве супервайзера: руководителя над торговыми. А его безработную жену взял просто мерчендайзером: это тот человек, который выкладывает товар...
— А как вы пришли к собственному бизнесу?
— Когда работа в Санкт-Петербурге была налажена, Дмитрий Анатольевич позволил мне создать свою компанию и работать с ним уже как партнер, за что я ему очень благодарен. Я был его единственным представителем в Казани. Он отпускал мне продукцию оптом. Я должен был поставить ее во все 2 тысячи торговых точек. Это большая ответственность. Подчиненный пришел на работу в 8 часов утра и в 5 может уйти. А здесь время ненормированно: ты отвечаешь и за финансы, и за полную цепочку логистики, и в целом за работу компании.
«КТО РАНЬШЕ ВСТАЛ НА ПОЛКИ. ТОТ И ПОБЕДИЛ»
— Неужели у вас был один-единственный клиент?
— Конечно, нет. В 2007 году Хайруллины продали молочный завод «Эдельвейс-М» компании «Юнимилк». Ей понадобился сильный дистрибьютор. Мы на конкурсной основе выиграли снабжение половины города. Начали работать. Объемы бешеные. Конкуренции-то особой не было: в Казани на тот момент был только «Вамин» и они.
— И кто кого обходил?
— Кто раньше встал на полки, тот и победил. «Юнимилк» продавал огромный, по 1,5 тысячи тонн, объем молока, творога и сметаны. Только молока в день уходило 50-60 тонн.
— Самаренкин не был на вас в обиде, что вы стали заключать еще и молочные контракты?
— Дмитрий Анатольевич бизнесмен и поэтому понимал: чем у меня будут более прочные позиции на рынке, тем сподручнее мне будет продвигать майонез.
— Но ведь молоку необходимо уделять больше внимания — оно быстрее портится...
— Я бы сказал, наоборот. За молоко торговля платит нам деньги сразу, а за майонез отсрочка платежа доходит до месяца. Мелкие магазины любят потянуть время. Порой приходится идти на шантаж: «Расплатитесь, иначе не будем вам возить молоко».
— В вашем названии аббревиатуре КЖК читается как «Казанский жировой комбинат».
— Так подразумевалось. Компанию я создал вместе с партнером, а потом мы разошлись. Он сейчас обслуживает жировой комбинат, а я оставил себе компанию «Юнимилк», которую сменила Danone. Наше название расшифровывается как казанская жировая компания: порядка 80 процентов реализуемой продукции содержит молочные, либо растительные жиры. Если быть точным, сейчас у меня уже группа компаний. Для работы с крупными клиентами созданы самостоятельные юрлица. Кроме того, молочный бизнес отделен от майонезного. Сегодня мы работаем по опыту Danone. Обслуживаем порядка 2 тысяч торговых точек: любых, где продается молоко. Включая ларьки.
«ПРИЕМЩИК ВЫХОДИТ И СТРЕЛЯЕТ ПО ТВОЕЙ ПРОДУКЦИИ»
— Две тысячи торговых точек — это немало. Как справляетесь?
— Триста из них обслуживают сами производители. Загружают большие фуры — пяти и десятитонники — прямо на заводе и развозят в крупные супермаркеты — «Метро», «Ашан», «Пятерочки»... Покупатель сместился в сторону удобства: в супермаркете взял корзину, наполнил ее всеми необходимыми продуктами. И цены здесь дешевле.
Эти 300 торговых точек продают примерно 80 процентов объема. Наши оставшиеся 1700 точек — 20 процентов. В основном, это магазины у дома. Ни для кого не секрет, что основной покупательский поток проходит через супермаркеты. Но летом продажи у нас растут. Люди уезжают на дачи. Оттуда же в сетевой магазин не поедешь. И они идут в торговые точки, которые обслуживаем мы. Например, магазин в Боровом Матюшино, магазинчики в пригороде — Арске, Буинске, Балтасях, Сабах.
— Не близко. Успеваете доставить товар свежим?
— Этот вопрос на особом контроле. Приезжаешь в магазин. Выходит приемщик и стреляет по твоей продукции из пирометра: чук-с и высвечивается температура. Если водитель нарушил технологию доставки — не включил рефрижератор или, получив продукцию на складе, по пути в магазин где-то постоял, его могут завернуть. Температура хранения молочной продукции 2-6 градусов тепла. В летний период обеспечить ее проблема. Мы же развозим по магазинам не только молочку, но и майонезы, растительные масла, у которых разная температура.
— Но они «едут» в одном рефрижераторе?
— Да. И пока машина в течение 5 часов развозит товар, температура у него может сравняться, дойдя до 10 градусов тепла даже при работающем рефрижераторе. Но мы нашли выход. С вечера продукт, который будут развозить, спускаем в холодный склад. Он «догоняет» температуру молочки и они потом спокойно едут вместе. Зимой, конечно, таких проблем нет.
Производитель сам создает нам конкуренцию — доставляет основной объем своей продукции в магазины. Логистическая цепочка тут короткая: товар поступает в торговлю свежим. Мы вынуждены подстраиваться.
— Что играет роль при вхождении нового продукта в сеть?
— Для молока решающий фактор — цена. На втором месте срок доставки.
— А он уже зависит от вашей расторопности?
— И самого производителя: он должен нам доставить свою продукцию вовремя. Обычно мы получаем товар до 11 часов вечера. Выгружаем. У нас есть база для хранения молока. Только холодильники занимают около 900 «квадратов», а общая площадь складов близка к 2,5 тысячам квадратных метров. А уже в 3 часа утра наши водители начинают развозить его по магазинам. За эти четыре часа мы должны обработать товар, сформировать погрузочные места, распечатать накладные. Молочная продукция ежедневно уходит в тысячи торговых точек. И в каждую нужно как минимум нужны две накладные, плюс сертификат качества и сопровождающий лист для водителя. У нас три принтера ночью как пулеметы печатают накладные. Бумага уходит «Газелями»! Но мы работаем над уменьшением количества бумаг. Переходим на электронные носители. Все торговые представители у нас работают с коммуникаторами, а водителей снабжаем наручными терминалами. С их помощью они могут загружать товар...
Я обязан доставить товар в магазины до 11 часов дня. Но иногда в 3-4 часа утра, когда мои машины уже должны разъезжаться по магазинам, производитель еще только привозит продукцию. В этом случае товар остается до следующего дня.
— Ваши подчиненные трудятся и ночью?
— Склады у нас работают круглосуточно.
«ИНДИВИДУАЛЬНЫМ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЯМ ПЛАТИМ ОТПУСКНЫЕ»
— Какую технику используете?
— У нас только «Газелей» с рефрижераторами порядка 40.
— Какая у вас сейчас главная проблема?
— Кадровый голод.
— Водителей не хватает?
— Конечно. Вы посмотрите, кто ездит на маршрутных красных автобусах. Сначала я думал, что это финансовая проблема. Но у нас высокие зарплаты. Недавно мне принесли зарплатную ведомость — водитель пятитонника получил 52 тысячи. Тем не менее, работать водителями не идут.
— Тяжело целый день быть за рулем?
— Не целый день: приехал в четыре часа утра на склад, зато уже в 2-3 часа дня ты свободен. К этому режиму привыкаешь. Пятьдесят процентов водителей у нас работает на постоянной основе. Они с первых дней развозят товар на новых «Газелях» с правом их выкупа. А выкупив их, становятся наемными работниками. Ведь когда человек относится к технике как к своей, она у него прослужит дольше.
— Такая схема вам более выгодна?
— Может быть, не совсем и выгодна, потому что мы платим наемным водителям за каждую доставку товара 3,5 тысячи рублей. Если в месяц он отработал 25 дней, получит порядка 80 тысяч рублей. 10 тысяч у него может уйти на бензин, еще столько же на запчасти и амортизацию. Остается 60 тысяч.
У нас долгосрочный принцип найма на работу. Многие из водителей с выкупленной техникой работают уже больше 7 лет. Каждый из них — индивидуальный предприниматель. Иначе говоря, он в любой момент может уйти.
— Вы так легко об этом говорите.
— Мы знаем, как удержать водителей. Платим им отпускные. Выдаем каждый квартал масло на замену. А еще они получают у нас деньги за выслугу лет.
— Тем самым стимулируете их к длительной работе?
— Да. Пока новичок научится работать с товаром, пройдет время. Бывалые же водители справляются оперативно. А кто первым привезет товар, тот больше и продаст. Применительно к хлебу и молоку есть понятие утренний покупательский поток.
— Вы пришли к этому поневоле — вам гробили машины?
— Их гробили, они горели... Приходит человек устраиваться на работу. Стажировку прошел нормально. Но садится за руль, за 3 месяца «убивает» машину, а потом увольняется.
«ЕСЛИ РАБОТАЕШЬ ЧЕСТНО, ТЕБЕ НЕ ИЩУТ ЗАМЕНУ»
— Как строится работа с клиентами?
— Каждый производитель держит свою команду. Специфика работы у них может отличаться. Локомотивом в этом плане является компания Danone. За ней подтягиваются все остальные.
— Что лично вам дала работа с Danone?
— Меня обучили контролировать температуру продукции, обязательно оснащать машины рефрижераторами. У них на должном уровне дисциплина, идеальная чистота и есть требования безопасности, которые я внедрил и в своей компании. А еще строгое отношение к обмундированию. За всю эту науку я им благодарен. К тому же, если ты работаешь с ними честно, они не ищут тебе замену, как это бывает с нашими производителями. Дадут тебе хороший кусок, а потом начинают выкручивать руки: «Сделай так или мы заберем у тебя контракт». Когда наш бизнес только становился на ноги, нас, конечно, прогибали. Могу отметить, что на ЗМК пришла очень грамотная команда управленцев из «Ак Барс холдинга».
— В чем это выражается?
— Я сотрудничал с ними и ранее. Товара вечно не хватало. Новая команда, не расширяя участок производства, смогла выпускать больший объем. Сейчас ЗМК серьезно занялся и продажами. На базе моей торговой команды обучает персонал.
— В продвижении майонеза нет столь жесткой борьбы?
— Конкуренция есть везде. На каждый из брендов — а я сейчас продаю майонезы «Слобода», «Мечта хозяйки» — тоже есть команда со своим штатом мерчендайзеров.
— Через какое время вы можете гарантировать новому бренду майонеза прочное место на полке?
— Все зависит от маркетинговых затрат компании-производителя.
— Имеете в виду рекламу на телеканалах?
— Есть еще и трейд-маркетинг. Например, проведение всевозможных акций для покупателей. Вы заметили, что в продаже появился йогурт «Слобода», которого еще год назад не было в помине? Как он смог быстро встать на полки? С помощью акции 1+1: один йогурт берешь, второй — в подарок. Это дает свой эффект. Хотя, конечно, для производителя это колоссальные затраты. Но телевидение еще затратнее. Я недавно вернулся из Ялты. Там поллитровая бутылка молока стоит 50 рублей.
— Так дорого?
— Очень. Причем, столько же стоит литр воды! Сказывается логистика. Дистрибьюторы поставляют туда молочную продукцию, скорее всего, через Краснодарский край. В то же время я очень порадовался за «свои» компании: и «Слобода» и Danone занимают на полках крымских магазинов хорошее место.
«СЫН СРАЗУ МНЕ СКАЗАЛ: «ЭТО НЕ МОЕ»
— Как проводите свободное время?
— Я уже 12 лет занимаюсь водным туризмом. Вместе с друзьями, а мы практически все ровесники, у каждого свой бизнес, за неделю проходим 200-300 километров водного маршрута на катамаранах. Сплавы проходят у нас чрезвычайно интересно. Только в этом году мы смеясь, анализировали, как меняются наши взгляды на жизнь. Года 3 назад от нас ушел последний курящий. Первый раз в этом году мы сплавлялись без алкоголя. Да и разговоры все больше ведем на духовные темы — о Боге, космосе, будущем родины. Общаемся и семьями. Нас сплачивает командир. У него своя аудиторская компания. Он, кстати, в моей компании проводит аудит. Среди нас есть производители продуктов питания — я сейчас их дистрибьютор. Все тесно переплелось. Мы делимся опытом своего бизнеса. И, конечно, поддерживаем друг друга морально. Например, недавно у одного из наших друзей были передряги, связанные с дележом бизнеса. Это тяжело, Наверно, как пережить развод: Ты теряешь и друга, и партнера. Я через это прошел. Но сейчас мы нормально общаемся. Кроме того, каждый год в начале мая мы сплавляемся по реке Юшут или Илеть. На этот традиционный сплав мы берем руководителей отделов продаж и лучших торговых представителей.
— У вас не семейный бизнес?
— Некоторые должности у меня занимают близкие и родственники. Супруга дистанцировалась — занимается детьми и благотворительностью. Она бухгалтер по образованию и в свое время очень хотела пойти ко мне. Лично я считаю, что женщина должна обустраивать домашний очаг. Хотя моя вторая половина так или иначе все равно участвует в моем бизнесе. Помогает советами в тех или иных проектах, при конфликтах с персоналом.
Сын увлекается программированием. В этом году только заканчивает университет, но уже работает. Его наняла очень хорошая компания. У меня он работать не хочет. Сразу сказал: «Это не мое». А две младшие девочки вырастут — посмотрим.
— И традиционный вопрос — три ваших секрета успешного бизнеса.
— Самое первое — должно быть желание заниматься бизнесом. Второе — не зазнаваться, когда ты достиг успеха. Некоторым это очень сильно мешает. Третий секрет — ты должен быть честен: и собой, и с партнерами. Не будучи честным, ты выиграешь в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной — никогда.
Источник: «БИЗНЕС Online»
Также рекомендуем:
