Елена Коблюк, H&N Важно найти свой подход к каждой категории сотрудников
Что поменялось в кадровой политике с тех пор, как Danone в России стал H&N? Какие позиции в компании наиболее чувствительные, и как крупнейший производитель молочных продуктов страны их закрывает? Почему молочный гигант делает свою логистическую школу? Эти и другие вопросы главный редактор Milknews Мария Жебит обсудила в интервью с вице-президентом H&N по работе с персоналом Еленой Коблюк.
М. Жебит: Вы пришли в так называемый переходный период, становление российского H&N. Хочется понять, что изменилось внутри компании? Какие у вас новые стратегии и цели? Что было, а что осталось – как ценность?
Е. Коблюк: Всё самое ценное и важное абсолютно точно удалось сохранить. Удалось сохранить не потому, что лозунги написаны на стенах и нарисованы на корпоративных плакатах, а именно потому, что люди эти ценности разделяют и руководствуются ими в своей обычной жизни.
Что у нас изменилось? Мы пытались переосмыслить, что такое корпоративная культура и разложить ее на какие-то понятные элементы. В итоге мы с моей командой сформировали некий трилистник, три элемента. Первое — это культура взаимодействия. Это наши лидерские поведения - мы ставим компанию на первое место, мы руководим вместе с людьми. Вторая — это культура безопасности, все, что связано с охраной труда. И третья — это культура качества. Это всё, что связано с нашим продуктом, с тем, как мы относимся к продукту с точки зрения качества его производства. Причём мы решили оставить возможность для четвертого листочка, если мы захотим привнести уже будучи новой компанией что-то новое. Пока мы только в самом начале этого пути.
М. Жебит: Какую часть команды удалось сохранить после сделки?
Е. Коблюк: Если мы говорим про производственный персонал, а все-таки у нас 70% компании — это производственный и логистический персонал, то, безусловно, там существует текучка кадров, и она со сделкой никак не связана. Это то, что происходит на любом предприятии. Все заводы находятся в одной ловушке: как только где-то за соседней дверью повысили зарплату на две тысячи рублей, сотрудники мигрируют, и так они двигаются с одного предприятия на другое.
Если говорить про лидерскую команду, то мы на 90% сохранили ее. Есть те, кто сам захотел уйти, есть те, с кем разошлись во взглядах на трансформацию. Новая компания иногда требует новых знаний, экспертизы, скорости.
М. Жебит: Международные гиганты традиционно давали рынку глобальный опыт, экспертизу, лучшие технологии, устанавливали планку для всей индустрии. Что сейчас с этим вопросом, как вы работаете без французского консалтинга?
Е. Коблюк: У нас есть большая амбиция как у компании продолжать оставаться лидером в молочной индустрии с точки зрения R&D. Мы холим и лелеем нашу команду, продолжаем привлекать специалистов, но, будем честны, на рынке их не так много. Наша прекрасная команда сейчас в том числе и думает над тем, как самим эти лучшие практики создавать и потом уже транслировать на рынок. Эта работа включает в себя и коллаборации с вузами на локальном уровне, и с научными лабораториями. С точки зрения того, чтобы задавать стандарты, будучи уже российской компанией, это точно та амбиция, которая у нас есть.
М. Жебит: Раз уж мы начали про сотрудничество с вузами и ссузами. Как вы работаете с студентами? Как устроен набор именно джуниоров, которые только выпустились и ничего не умеют?
Е. Коблюк: У нас существует внутри компании институт амбассадорства. Таких карьерных наставников порядка 115. Это люди с активной жизненной позицией, молодые, незаурядные, задорные, которые хотят делиться своим опытом, рассказывать про культуру компании, как здесь живется, работается и почему это самое лучшее место для самореализации. Они работают с вузами и ссузами, часто ходят и в те институты, которые сами заканчивали.
Безусловно, мы участвуем в базовых студенческих мероприятиях – днях карьеры, выставках, днях открытых дверей. В МГУ недавно был День химика, наши амбассадоры там представляли компанию, мы показывали нашу продукцию, которой мы так гордимся, рассказывали про нашу корпоративную культуру. Не могу сказать, что это какой-то уникальный инструмент, но вполне рабочий.
Достаточно большая работа проводится со стажировками. В этом году мы перезапускали лидерскую программу для выпускников. Она у нас называется Beyond Surf. Мы даже визуалы несколько переосмыслили, чтобы она была не “олдскульная”, а чуть-чуть айтишная, хотя было у нас и внутреннее сопротивление. Но наша задача какая? Нужно, чтобы выпускника в нас что-то зацепило, нужно обеспечить первый контакт. В итоге мы очень хорошо отработали эту программу, из большой воронки выбрали более 10 стажеров. Ребята очень прикольные, после онбординга мы организовывали завтрак с нашими лидерами команды, у них было очень много вопросов, много энергии.
Из уникального – это стажировки в R&D, Research and Development. Обычно для R&D-шников не делают стажировки, а у нас есть практика погружения внутрь всего цикла научных исследований, возможности самому создавать новый продукт. У нас достаточно много стажировок PRO – производственных, где мы охватываем весь цикл от приемки сырого молока до промышленного программирования. Сейчас мы начинаем работать не только со студентами, но уже и со школьниками. В прошлом году мы участвовали в проекте по профориентации, на площадке самарского завода снимали видео про весь производственный цикл именно для старшеклассников. Мы были единственной компанией молочной индустрии, которая участвовала в этом проекте.
Кроме того, мы совместно с Самарским государственным экономическим университетом реализуем модель глубокой производственной стажировки «Академия молочной логистики». Она предполагает проведение практики для студентов профильных направлений СГЭУ (логистика, управление в бизнесе) в логистическом хабе H&N. Это сквозное погружение во все специальности от комплектовщика до администратора смены под руководством опытных наставников, включая действующих руководителей складских подразделений.
М. Жебит: Много говорим про то, что качество выпускников не совсем отвечает реальным потребностям бизнеса, и образование оторвано от производственных нужд. Согласны ли вы с этим, и что делать?
Е. Коблюк: Слушайте, ну, давайте по-честному, мы все-таки не коллайдеры запускаем на заводах. Если у выпускника, студента, ребёнка есть интерес, то с этим интересом можно работать. Если нет интереса и готовности, то тут достаточно сложно что-то сделать. Когда ты приходишь в вуз, ты не всегда понимаешь, чем ты хочешь заниматься и кем хочешь стать. Если ждать, что к тебе должен прийти выпускник или стажер, который всё умеет, то это, конечно, в моей картине мира патовая ситуация. Идеальных кандидатов не бывает.
Первая проблема — это престижность самой отрасли, и тут нам самим, всей отрасли надо работать с этим. Это не проблема вузов и не проблема государства. Мы просто пока не научились настолько хорошо продавать свою отрасль, как это умеет делать IT.
М. Жебит: Ну в IT хорошо продает уровень зарплаты. Мы как АПК не всегда можем конкурировать.
Е. Коблюк: Да, но я склоняюсь к тому, что все-таки зарплата зачастую решает не все. Для нового поколения Z и особенно для Альфа важен комфорт как внутренний, эмоциональный, так и физический.
Второе, с точки зрения образования, нам нужно продолжать строить партнерство с вузами. Они к этому абсолютно точно открыты. И тут снова вопрос к нам: знаем ли мы четко, что мы хотим как работодатели, какие знания нам нужны.
М. Жебит: Где самый большой провал по специальностям – это инженеры, логисты, технологи?
Е. Коблюк: С точки зрения кадрового резерва, самый большой провал мы видим к секторе технологий пищевых производств. На втором месте – биотех, так как нам нужны новые продукты. Есть трудности с инженерными специальностями. Сегодня нужно развивать свои скилы по обслуживанию нового оборудования, автоматизации, цифровизации и так далее. Нужны инженеры-биологи, потому что развитие большой регуляторики ведет к повышению требований к пищевой безопасности, ужесточаются стандарты. Этих специалистов не так, чтобы супермного на рынке, и более того, не очень понятно, кто их учит.
М. Жебит: Как вы закрываете вот такие штучные вакансии? Какие базовые инструменты по подбору у вас в целом есть и какие уникальные?
Е. Коблюк: Мы пользуемся ровно теми же инструментами, что и все. И на такие штучные специальности – биотехнологи, технологи пищевого производства – мы ищем сотрудников фактически как топ-менеджеров, хотя 10 лет назад это был базовый персонал. Его можно купить, но покупая эту экспертизу, ты очень должен четко понимать, как ты эту экспертизу интегрируешь и сделаешь так, чтобы она проросла у тебя, как эти знания распространятся внутри вашего отдела, внутри вашей функции. Нельзя замыкать это на одном человеке. Надо создавать свою систему внутреннего образования, внешние коллаборации, чтобы мы могли эти знания начинать уже сейчас культивировать и взращивать.
Если говорить про массовые позиции – склад, производство – там тоже, к сожалению, никто пока ничего нового не придумал, это рекрутинговые площадки, прямой набор. На заре моей карьеры срабатывал авторитет крупной компании, белая зарплата, соцпакет, кофе и печеньки, а сегодня это вообще не то, что драйвит людей. Но если ты пишешь “от метро 5 минут на автобусе, гибкий график, возможность удаленки”, то это работает. Мы даже как работодатели не всегда понимаем это, я сама очень часто всё равно продолжаю писать большими буквами “крупная компания, лидер своей отрасли”, но пока дочитает кандидат вот до того, что его интересует, он уже пролистнул вас. Ему важно, а будет ли удобно добираться, где будут кормить, как гибко как-то выстраивать свой график и проводить со своим ребёнком время, он не хочет тратить на дорогу три часа. Мы должны понимать, когда мы выходим к своей аудитории, что для них важно, и делать акцент на этом.
М. Жебит: Решается ли проблема дефицита кадров инструментов аутсорсинга? Например, в той же логистике.
Е. Коблюк: Температурная цепочка у нас не самая простая. Неправильной логистикой можно легко разрушить качество продукта. Даже если мы отдаем эту функцию на аутсорс, нам самим важно понимать, как сделать так, чтобы этот продукт с правильным качеством и вкусом доехал до конечного потребителя, и только потом передавать эти знания дальше, логистическому партнеру.
Я начинала свою карьеру в Pepsi в Питере, а потом переехала в 2008 году в Москву. И тогда в логистике и доставке было суперсложно нанять людей. У нас тогда по штатному расписанию в Москве было 440 водителей доставки, и вот за эту магическую цифру 400 мы не могли перепрыгнуть, что бы мы ни делали – искали сами общежития, пытались привозить сотрудников из регионов, обеспечивать жильем. И уже тогда это было сложно, сейчас это еще сложнее. С приходом маркетплейсов, с усилением их позиций и развитием сетей она сильно усугубилась. Чуть легче решать ее в партнерстве с ритейлом, с их РЦ, делать такую модель route-to-market. Это уже стало частью переговорной кампании между нашим отделом продаж и ритейлом.
Если говорить про того же самого водителя, мы делали для этой специальности отдельную лидерскую программу. В рамках программы развития и обучения лидерского состава компании руководители презентовали свои проекты, и один из них потом прошел под эгидой “Счастливый водитель”. У нас нет своих водителей в штате, но нам все равно важно сделать этого водителя довольным, чтобы когда он приезжал на точку и ждал свою очередь на разгрузку, ему было комфортно. Счастливый водитель должен быть и у аутсорсинга.
М. Жебит: Хорошо, вы людей схантили. Как вы их удерживаете?
Е. Коблюк: Знаете, когда компания является частью глобальной структуры, ей спускают сверху базовые инструкции, положения, общие для всех. Западные компании очень часто живут по принципу бесконечного продактивити и кост-каттинга, когда тебе говорят о том, что у тебя есть бюджеты и нормы, и надо им соответствовать.
Мы не можем серьезно увеличивать бюджеты, но даже в таких условиях можно применить креативно-аналитический подход, понять, как лучше использовать эти деньги – не размазывать ровным слоем по всем, а искать свой подход к каждой категории сотрудников, искать ключик, который позволяет удовлетворять именно их потребности.
Допустим, ДМС: у людей есть определенное недовольство тем, какого качества оказывают услуги в регионах, а большого выбора клиник в малых городах нет. Мы хотим выстроить со страховой компанией такой вид партнерства, чтобы мы могли кому-то обеспечить медицинское обслуживание, а кому-то предложить компенсацию абонемента, волейбол, футбол, или полный чекап, который поможет дать людям возможность превентивно подумать о своем здоровье. А для производственного персонала, мне кажется, что это наиболее важная вещь. Слава богу, есть возможность посмотреть все лучшие практики, которые существуют на рынке. Работая в Яндексе, в совершенно другой индустрии, я смогла убедиться, что у российских компаний уже очень много интересных идей, которым оставшимся западным компаниям наверно можно поучиться.
М. Жебит: Какие практики запали в душу? Что хотелось бы повторить?
Е. Коблюк: С учетом маржинальности нашего продукта на нашем рынке нет таких бюджетов, которые есть в IT-индустрии, но есть инструменты, которые дают сотрудникам возможность ощутить, что компания заботится о них, и они часть компании. И мы сейчас, если честно, даже пытаемся повторить это в рамках нашего марафона «Перезагрузка 2.0». Мы хотим наполнить эту программу активностями для сотрудников и их семей, проводим конкурс детского рисунка, возрождаем внутренний чемпионат по футболу. Такие вещи вовлекают сотрудников не с точки зрения профессиональной, а с точки зрения work and life integration. Есть понятие work and life balance, мы его до сих пор используем в России, но в принципе в Европе и особенно в Америке давно уже ушли от этой парадигмы. Нужно искать правильные инструменты, как можно одно в другое встраивать. Я видела эту практику в Яндексе, и она очень хорошо работает. Это позволяет объяснить своим домашним, почему ты столько времени проводишь в офисе, почему для тебя это важно. Они видят, что компания хочет, чтобы твоя семья гордилась тем, что ты делаешь.
Из классных кейсов. У нас была в феврале годовая конференция, где мы собирали порядка четырехсот наших сотрудников, и мне задали вопросы из зала – а что у нас с гибридом. И я сказала – гибриду быть, потому что мы понимаем, что это очень важно для людей. Уже третий год мы запускаем эту практику “2+1”, когда сотрудники берут две недели отпуска и могут к присоединить еще одну неделю и поработать на удаленке, но в России.
Мы сохранили абсолютно точно отличную практику “Данона” – так называемый социальный фонд. Любой сотрудник компании, оказавшись в сложной жизненной ситуации, связанной с угрозой жизни или сложными хроническими заболеваниями у него или у детей, у близких родственников, имеет возможность обратиться в этот фонд и получить средства на лечение или другую помощь. Мне кажется, это такая очень правильная и уникальная история. Все заявки рассматриваются комитетом и там принимаются решения, кому мы помогаем в первую очередь.
М. Жебит: Что у вас с обучением? Это тоже немножко про удержание - системы наставничества, карьерного роста, что вы делаете в части этих инструментов?
Е. Коблюк: У нас существует и внутренний коучинг, и менторинг, и система наставничества, и карьерный коучинг. Возможность внутреннего коучинга встроена в систему обучения внутри компании. Во многих компаниях карьерный коучинг доступен только ограниченному количеству людей, в основном топ-менеджерам на скамейках запасных на большие роли. Но зрелость компании и осознанное отношение к развитию талантов характеризуются тем, насколько у вас есть у рядовых сотрудников доступ к этому коучингу. У нас в компании доступен этот коучинг вне зависимости от того, на какой роли ты работаешь. Если у тебя есть запрос, у тебя есть возможность и ты можешь ей воспользоваться.
Если мы говорим про систему наставничества, то безусловно она в большей степени развита в части производственных и логистических специальностей. Мы сейчас её пересматриваем, мы хотим, чтобы наставником было быть престижно, гордо, и чтобы наставниками были не те, кто согласился, а была возможность выбирать лучших из лучших. Нужно мотивировать нашего самого лучшего специалиста помочь этому молодому, прекрасному вновь нанятому сотруднику интегрироваться как можно быстрее в нашу систему не только с точки зрения профессиональных знаний, но и с точки зрения культуры.
Также рекомендуем:
