Александр Гельфанд Как не потерять деньги и время на инвестиционном проекте 

Современный управляющий постоянно занят. С одной стороны, перед ним стоит целый ряд стратегических задач. С другой, – в его руках находится сложный производственный комплекс. Операционные задачи дополнительно осложняются в нашей отрасли проблемами качества сырья, требований проверяющих органов, непростым взаимодействием с сетями и конечными покупателями.

Как с этим жить? Естественно, реализовывая основные задачи управляющего: фокус, планирование и контроль. Но тут современный рынок начинает предъявлять новые требования к продукту, инвестор настаивает на росте прибыли и эффективности вложений. В такой ситуации необходимость реализовать новый проект может стать серьезным испытанием. И дело не в том, что оборудование или услуги, необходимые для этого негде приобрести, наоборот: рынок в изобилии готов предложить их. Проблема в нашей неуверенности в том, чтó именно из предлагаемого решит задачи проекта с наименьшими рисками. А еще – в рамках бюджета и в установленные сроки.

Таким образом, приобретать надо не оборудование или услуги, а решения поставленной перед проектом задачи. Какое оборудование или услуги при этом будут использованы – вопрос не самый важный.

Итак, есть требование бизнеса: приобрести решение его проблемы. Причём её надо решить быстро, дешево и качественно. Да и желательно, чтобы проблема не возникала больше. А ещё существуют корпоративные стандарты, будущее технологий, бюджеты на развитие и поддержание оборудования. 

И тут появляется противостояние «продавец-закупщик». Такое ощущение, что у ребят разные цели, противоположные друг другу: им надо не развивать, а разрушить бизнесы друг друга. Всем участникам кажется, что главная задача, как в шуточной песенке: “Выгодно купить, выгодно продать, чтоб побольше взять и поменьше дать”. 

Один очень крупный производитель продуктов питания вёл переговоры с поставщиком оборудования по строительству фактически нового цеха. По нескольким коммерческим положениям контракта стороны никак не могли договориться: закупщики производителя грудью встали на защиту интересов компании, чем вызвали кучу претензий со стороны поставщика, и «обсуждение» обоснованно затянулось, а цех и так был нужен «вчера». В результате, президент компании-производителя психанул и отменил проект: раз живём без нового цеха, значит, не особо и надо… Но рынок-то стоял на своём: продукт востребован. И проект таки был реализован. Частями, за несколько лет. В результате поставщик построил то же, но – в сумме – раза в два дороже, потому что срочно, почти без торгов и конкуренции! Но кто это всё будет анализировать, когда всё свершилось, а прибыль производителя растёт? Разве что сказать: «Вы могли заработать ещё больше!» А, ладно, не важно уже…

Как бы то ни было, теперь закупки являются полноправной функцией внутри компаний. Как иллюстрация значимости – руководит закупками часто один из вице-президентов, не меньше. Его влияние весьма высоко: он легко может взять владельца компании, являющего председателем совета директоров, под локоток и сказать: «Что-то там технари намудрили с новым проектом расширения производства. Да я разделю проект на части и куплю всё у своих знакомых в три раза дешевле!.» Это – тоже реальная история.

Четко прописанные бизнес-процессы диктуют порядок, содержание и сроки составления технического задания для поставщиков. Это надо срочно поручить, например, производственной службе или отделу проектных менеджеров. Ну, тут всё просто, особенно, если это их проект, например, приобретение нового оборудования, самим им нужен, так что ребята постараются. Параллельно начинаем искать потенциальных поставщиков; их должно быть не меньше трёх. Надо разослать задание, собрать бюджеты, предложени. И это только начало работы: после надо всё оценить, попытаться привести к общему знаменателю, «яблоки с яблоками». А яблоки никак не получаются, потому что решения у всех обязательно разные. Это, конечно, здóрово, что есть выбор вариантов решений, только как обосновать-то, что цена получается разной? И как оценить, насколько какой-нибудь инновационный вариант, может оказаться дороже устаревшего? Ведь времени для проведения качественной оценки нет. Поручить поставщику? Можно, но где гарантия, что тот не смухлюет результаты тестов, проталкивая своё решение? А ещё каждый закупщик, особенно принимающий или влияющий на решения, находится под пристальным вниманием руководства или службы безопасности.

Конечно, на помощь могут прийти информационные технологии. Смотрите, если есть процесс (то есть условия его запуска, описание и выходные условия), и есть его формальная детализация (коэффициенты, таблицы, ответственные сотрудники из параллельных служб с их электронными почтами), то почему бы не создать тендерную платформу, да ещё сделать её доступной в любом месте и для прописанного круга лиц с указанием прав доступа. Получается, нам теперь надо просто вовремя заполнять нужную информацию, а система сама сделает правильный выбор. И принятое решение принесёт компании максимальную прибыль. Конечно, можно повлиять на весовые коэффициенты в тендерных таблицах… Но процессы создавались не для того, чтобы их изменять при каждом случае.

Тендерные платформы, конечно, присутствуют далеко не везде и не всегда. Они, скорее, характерны для корпораций, с их большими оборотами, производствами и объёмами продаж и закупок. Средний, а порой и крупный, бизнес, в том числе из-за национальных или региональных особенностей, часто работает по моделям недалёкого прошлого. Одним словом, до тех пор, пока сотрудники будут продолжать эксплуатировать исторически возникшую модель взаимодействия в цепочке, управляющие и владельцы будут нести необоснованные затраты на эксплуатацию этих моделей.

Если Вы узнали в одном из примеров проект кого-то из Ваших коллег, если Вы вспомнили, насколько сложно бывает подготовить и принять лучшее для Вашего бизнеса решение, - приходите к нам на семинар.

Он предполагает изучение и разбор наиболее эффективной методики организации работы над инвестиционным проектом в молочной отрасли с точки зрения управляющего или владельца бизнеса. Будут разобраны следующие основные направления организации бизнес-процесса:

• формулирование задачи, то есть реальных потребностей бизнеса;

• задание начальных и граничных условий: сроков, бюджета, параметров текущего производства и других;

• мобилизация команды и участие в процессе;

• выбор стратегии реализации: степень интеграции, здоровый тендер;

• выбор и утверждение поставщиков;

• система планирования и контроля реализации.

Мы покажем взгляд на инвестиционный проект, при котором единственным критерием является повышение эффективности его внедрения при снижении затрат.