Александр Шубин, myRetailStrategy Ритейлеры пересматривают бизнес-процессы и модели управления
В новой экономической реальности ритейлеры вынуждены переосмыслять свои прежние стратегии. О том, почему будет расти спрос не только на дискаунтеры, но и на качественные продукты, как сети будут пересматривать ассортимент и ценообразование, какая трансформация нужна торговле в новых условиях, мы поговорили с управляющим партнером myRetailStrategy Александром Шубиным на площадке форума «Неделя российского ритейла 2022».
– Почему сейчас приходится пересматривать и менять модели управления, ведь трансформация ритейла – процесс эволюционный, происходящий постепенно?
– На необходимость пересмотра влияют несколько факторов – ситуация геополитической неопределенности, сдвиг ландшафта ритейла, связанный с уходом игроков с российского рынка, не очень позитивные экономические ожидания: скорее всего, доходы населения будут падать, инфляция увеличится. Эти факторы двигают глыбу устоявшихся бизнес-моделей и процессов. Многие компании решили пересмотреть управление.
– В какую сторону будет двигаться трансформация и какие бизнес-модели могут оказаться наиболее жизнеспособными?
– Сейчас невозможно прогнозировать развитие событий даже на ближайший квартал, поэтому однозначно ответить на этот вопрос сложно и, наверное, не совсем профессионально. Можно предполагать некоторые ключевые направления, с учетом опыта клиентов из разных стран, но конкретные модели каждая компания должна найти сама.
Очевидно, что доходы населения будут падать, а значит, продолжат развиваться дискаунтеры. Большая часть населения РФ и до этого кризиса имела низкий уровень жизни: доля расходов на питание в семейном бюджете в среднем составляла более 35%, для сравнения – в США доля расходов семьи на продукты питания составляет всего лишь 11%. Поэтому все крупные игроки уже имеют свои дискаунтеры. Так, X5 Group вовремя запустила «Чижик», «Магнит» – «Моя цена», конкуренция в этом сегменте будет нарастать, появятся новые игроки, выделятся лидеры формата.
– Пока лидер в этом сегменте – «Светофор», наверное, многие захотят копировать его модель?
– С моделями типа «Светофор» могут возникать проблемы. Модель построена на сливе брендов, поэтому многие категории продаются с большим дисконтом. Но сейчас наступает серьезный дефицит, рынок ритейла становится рынком поставщика, такого слива брендов не предвидится. При этом жесткие дискаунтеры имеют бизнес-модель очень тонкой маржи, порядка 12–13%. Учитывая, что сейчас доступных финансовых ресурсов немного, устойчивость такой модели в прежнем формате окажется под вопросом.
Придется трансформироваться, и здесь очень важен вопрос ценообразования, потому что из-за инфляции, логистики и закупки динамика цен очень высокая.
Просто ставить цены на 5–10% ниже конкурентов уже неэффективно. Для дискаунтера маржинальность – очень важный фактор, потому что операционный рычаг там составляет более 10, это значит, что, если за счет снижения цены выручка уменьшается на 1%, прибыль падает сразу на 10%.
Важны каждые полпроцента, следовательно, необходимо решение по data-driven динамическому ценообразованию, которое позволит гибко устанавливать цены в зависимости от конъюнктуры рынка. Необязательно снижать все товары на 5%, какие-то достаточно снизить на 2%, какие-то – на 0,5%, а другие увеличить, то есть важно подходить дифференцированно с учетом факторов ценовой эластичности на уровне конкретных SKU и магазинов, и это сильно скажется на прибыли.
– Итак, дискаунтеры продолжат развитие в текущем кризисе. Какие еще форматы и модели смогут развиваться?
– Второе направление актуальных бизнес-моделей – форматы сегмента средний плюс. Как ни парадоксально, со снижением доходов у людей увеличивается потребность в качественных продуктах, потому что на другие потребности – поездки, театры, одежду, – денег почти не остается. Единственным развлечением становится покупка чего-то вкусного. Так как все последние годы рынок рос, многие покупатели перешли во вкусовых предпочтениях на более высокий уровень, и теперь, даже если их доходы снизятся, сделать шаг назад будет очень сложно.
Можно сократить количество, например, брать стейк семги не три, а один раз в неделю, но тяжело совсем отказаться от любимых лакомств. Поэтому все равно нужны будут магазины, предлагающие эту ценность – уникальные товары, деликатесы, готовую еду. Будут появляться небольшие форматы с уникальными продуктами.
Например, в Нью-Йорке есть три магазина Garden of Eden, в которых продаются деликатесы из разных уголков мира. Я там нашел башкирский мед. В этих магазинах нет ценников на полке, потому что люди там смотрят не на цену, а на ценность. Формат таких магазинчиков тоже может быть востребован, но это нишевая история. Россиян сейчас могут порадовать продукты из Европы и Америки, которые пока нам недоступны.
В этой модели ключевым вызовом для категорийных менеджеров становится поиск продуктов, которых нет в других сетях. Сейчас – время проверки построения категорийного менеджмента: меняются поставщики, происходит пересмотр процессов, контрактов, ассортиментных матриц, сегментов и так далее.
По некоторым оценкам, матрицы пересматриваются на 30–40%.
Еще одна ключевая тема трансформации катмена – собственные торговые марки сетей. Бренды уходят, ценовые сегменты очищаются, сравнивать не с чем, увеличиваются возможности для развития СТМ.
Все ритейлеры, отработавшие технологии СТМ, будут иметь конкурентное преимущество, масштабироваться и расширяться.
Это позволит заполнить образовавшиеся «дыры» в категориях и создавать свои бренды, которые могут продаваться, в том числе, через маркетплейсы.
– Два последних года бурно рос формат e-grocery, останется ли он актуальным или тоже потребует пересмотра?
– В развитии онлайн-торговли ключевой вопрос – инвестиции. Все крупные бизнес-модели были сфокусированы на масштабировании, а сейчас достаточных ресурсов уже нет, придется оптимизировать операционную модель. Это тоже положительный фактор, нужно будет перестраивать процессы, учиться работать без масштабирования, делать так, чтобы юнит-экономика сходилась. Конечно, e-grocery останется, потому что те, кто привык пользоваться доставкой, будут готовы платить за это. Но бурного роста уже не будет, думаю, все замедлится как минимум в два раза.
– Продолжается активный запрос розничных компаний на цифровую трансформацию, но чем цифровая трансформация отличается от автоматизации процессов?
– К сожалению, во многих компаниях понятие цифровой трансформации заменяется обычными задачами автоматизации. У нас есть методика, позволяющая ритейлерам с помощью современных цифровых технологий изменить качество бизнес-модели и создать новую бизнес-ценность. Допустим, все понимают, что надо присутствовать в социальных сетях, но не все готовы на основе использования соцсетей получить новую бизнес-модель.
Соцсеть – это, по сути, краудсорсинговая платформа, где обитают покупатели. Если идентифицировать там своих покупателей, то можно с их помощью кратно повысить продажи.
Например, один магазин товаров для дома имеет более 600 тыс. подписчиков в соцсети. Основная проблема для категорийного менеджера товаров для дома – найти какой-то новый, привлекательный интересный товар. Так как у этого магазина много подписчиков, они использовали соцсеть как краудсорсинговую платформу для формирования ассортимента. Например, запускается опрос – «какие кружечки вам нравятся?», подписчики отвечают, публикуют фотографии, выставляют рейтинги. Менеджеры магазина собирают фотографии, с помощью поиска картинок находят, кем эти кружечки поставляются, и вводят их в свой ассортимент. Вот это настоящая трансформация – использование цифровых возможностей для получения качественно нового процесса.
Еще один пример – мобильное приложение Х5 Group, в котором зашита возможность выставлять оценки товарам. Товар, набравший меньше баллов, выводится из ассортимента. Таким образом покупатели вовлекаются в бизнес и помогают выстраивать эффективную матрицу.
– Вы сказали, что у вашей компании есть методика цифровой трансформации, как она работает?
– Наша компания разработала методику, позволяющую по четырем областям провести трансформацию. Первая область – использование соцсети в качестве краудсорсинговой платформы. Например, с помощью соцсетей можно провести объективное маркетинговое исследование о продукте. Отвечая на подробные вопросы исследования, люди могут по-разному и не совсем точно описывать продукт, а если задать только один вопрос – оцени продукт по шкале, не объясняя причин, просто на собственном впечатлении – нравится или нет, то при большой статистике отзывов сформируется четкая объективная картинка.
Вторая область – использование цифровых платформ типа маркетплейс, своих или сторонних. Например, для решения проблем с линейным персоналом можно сделать платформу типа uber, с помощью которой сотрудник, желающий подработать в свободное время, сможет принять заказ и выйти в другой магазин своей же сети.
Третья область – применение машинного обучения в своих процессах.
Часто машинное обучение позволяет выделить закономерности, не лежащие на поверхности, и использование этих закономерностей может дать качественно новый эффект.
Яркий кейс удалось реализовать американской сети Victoria's Secret несколько лет назад. В те времена еще можно было получать персональные данные из соцсетей, поэтому они объединили данные карт лояльности и одной популярной соцсети и попытались там найти какие-нибудь закономерности. Увидели, что женщина, когда меняет статус – «вошла в отношения» либо «вышла из отношений», покупает нижнее белье. Начали отслеживать, и как только держательница карты меняла статус, ей в мессенджер приходило сообщение о 50% скидке. На этой механике Victoria's Secret за год заработала несколько десятков миллионов долларов выручки.
Например, машинное обучение можно использовать при найме сотрудников. Существует психологическая проблема при проведении интервью кандидатов. Даже квалифицированный HR-специалист, заранее прочитав резюме, формирует свое мнение, и потом, общаясь с кандидатом, строит вопросы только так, чтобы его подтвердить. С помощью машинного обучения процесс можно перестроить – интервьюер задает вопросы лично по анкете, а решение о том, в какой класс отнести этого кандидата, принимает машина.
Четвертая область – формирование покупательского опыта, сustomer experience. Используя цифровые технологии, надо всегда думать, как с их помощью можно улучшить покупательский опыт.
Эти четыре области могут стать критериями цифровой трансформации. Ритейлер, отвечая себе на вопросы по развитию этих направлений, может понять, трансформируется компания или просто автоматизируется.
– Компания myRetailStrategy помогает трансформировать модели бизнеса, имеет собственные методики и решения по динамическому ценообразованию. Расскажите об основных направлениях вашей деятельности.
– Расскажу коротко о том, что повлияло на формирование структуры компании. В начале 2000-х я занимался оптимизацией бизнес-процессов и внедрением ИТ-решений, работал в немецкой консалтинговой компании. В 2008 году поступил в Стокгольмскую школу экономики и стал погружаться в бизнес-менеджмент, консалтинг. В рамках школы написал диссертацию на тему, связанную с анализом стратегических шаблонов, применяемых небольшими локальными розничными сетями. Познакомился с бизнесом многих ритейлеров, потом это исследование стало основой книги «Бизнес-модели розничной компании. Как конкурировать с гигантами». Проработал эту книгу со многими нишевыми локальными сетями. В этом контексте я благодарен Олегу Пономареву, собственнику сети «Spar Калининград», который мне очень помог в работе над книгой. В 2010 году возникла идея создать консалтинговую компанию, сфокусированную на лучших практиках FMCG-ритейла небольшого размера.
Основной вопрос локальных ритейлеров – как отстроиться от федералов, какую стратегию выбрать. Но стратегию мало разработать, ее необходимо реализовывать.
Поэтому возникла необходимость поддерживать компании в части операционного управления, категорийного менеджмента, обучения и прочее. Таким образом компания постепенно расширяла свою деятельность.
В настоящее время myRetailStrategy развивает четыре основных направления: стратегии и бизнес-модели ритейла, розничные форматы, корпоративное обучение, категорийный менеджмент и ценообразование. Таким образом, мы закрываем все критические задачи и процессы, важные для компании любого размера – от концепции и формата до операционного управления и ценообразования.
Консалтинговое подразделение занимается оказанием услуг и ведением проектов в режиме операционного сопровождения. В консалтинге есть ключевые практики – улучшение бизнес-модели и формата, повышение операционной эффективности, персональный маркетинг (разработка программ лояльности, анализ данных и формирование персональных предложений), категорийный менеджмент.
Второе направление – бизнес-школа для розничных FMCG и фармацевтических компаний 4Retail Business School – родилось из контактов с интересными экспертами иностранных компаний в рамках Стокгольмской школы экономики. С 2012 года мы начали организовывать ритейл-туры для изучения лучших практик в Америке и Европе. Потом из этих туров образовалась школа. На основе международного стандарта Catman 2.0 y нас разработана единственная в России и СНГ 6-месячная трехуровневая программа по категорийному менеджменту, которая закрывает все аспекты управления товаром, в том числе управление цепочками поставок и запасами.
Третье направление – ценообразование. Для эффективного управления ценообразованием мы разработали собственный ИТ-продукт SmartPricing™, потому что тактика ценообразования очень понятная, деньги лежат на земле, и, если правильно наклониться, можно хорошо заработать.
Сначала искали готовое решение, обращались к лидеру, американской компании, но их наше предложение не заинтересовало, и тогда мы решили сделать сами. Полтора года разрабатывали методику, затем тестировали пилоты, сделали коробочный продукт и уже внедрили в некоторых компаниях. Например, это решение используют казахстанская сеть Small, архангельская продуктовая сеть «Петрович» и другие компании (которые мы пока не можем раскрыть), реализовано порядка десяти проектов. В том числе в фармацевтическом ритейле.
В этом направлении также оказываем набор услуг. Например, для небольших розничных компаний, которые не могут себе позволить покупку такого рода продуктов, предлагаем услугу аутсорсинга отдела ценообразования.
– Компания myRetailStrategy развернула комплексную деятельность, а кто возглавляет все эти направления, где вы берете специалистов?
– Когда началось расширение проектов и углубление в операционную деятельность, потребовались специалисты по всем ключевым направлениям, и мы стали приглашать в команду экспертов-практиков для совместной работы. Сейчас у нас собрались эксперты международного уровня. В частности, операционное управление курирует Евгений Кривошеев, экс-операционный директор «Перекрестка», практику катмена возглавляет экс-коммерческий директор Home Market Вячеслав Медведев, практику ценообразования – Александр Выголко из «Мираторга», имеющий опыт работы руководителем отделов ценообразования в «Верном» и «Мираторге», ЗОЖ в ритейле – Лидия Макшейн, которая раньше возглавляла проекты сетей «Азбука Вкуса», «ВкусВилл», «Перекресток» и так далее.
Для поддержки наших партнеров-заказчиков на период кризиса мы специально разработали и запустили онлайн-формат бесплатных индивидуальных консультационных встреч с нашими экспертами в ключевых стратегически важных областях бизнес-модели розничной компании. Сейчас это услуга снова актуальна так же, как в разгар пандемии.
