Андрей Дахнович, Игорь Долматов, «Фудлэнд» Мы пережили все кризисы, которые только могли быть
Работать на государство за скромную зарплату или податься в предприниматели? Этот выбор в начале 90-х пришлось делать многим сегодняшним лидерам бизнеса. О том, как из торговли обувью и сникерсами вырос один из крупнейших производителей и дистрибуторов сыров на российском рынке, в эксклюзивном интервью Milknews рассказывают основатели компании «Фудлэнд» Андрей Дахнович и Игорь Долматов.
Milknews: Как вы пришли в молочную отрасль? Как начинался «Фудлэнд»?
А. Дахнович: Группа компаний «Фудлэнд» - это не только Игорь Долматов и Андрей Дахнович. У нас есть партнёры, нас пять владельцев, и трое из нас - выпускники Московского энергетического института.
Понятно, что мы должны были иметь какое-то отношение к энергетике Советского Союза. И я даже был на практике в ГДР. Можно сказать, что я был свидетелем объединения Германии. Это было очень интересно, потому что я попал в западный мир, который сильно отличался от России. В конце 1990 года у нас в магазинах была абсолютная пустота, а в немецких магазинах было все, что душе угодно, да и я ходил, как в музее, рассматривая выкладку даже в маленьких продуктовых магазинов. Почему продуктовых? Мы получали стипендию в валюте, и, естественно, ее экономили, выискивали продукты подешевле, попроще, чтобы привести потом деньги в Союз или купить какую-нибудь электронику. Было ощущение, что эти бумажки тратить нельзя, что они имеют какой-то абсолютно волшебный вес.
После окончания института достаточно быстро стало очевидно, что дальше идти по специальности бесперспективно, потому что зарплату либо не платили, либо платили такую, на которую в лучшем случае можно было одного себя прокормить. Промышленность в упадке, все стояло, нужно было заниматься предпринимательской деятельностью.
И. Долматов: На самом деле, Андрей, ты не прав. Я целых полтора месяца проработал по специальности, потому что в моей семье было не принято спорить с отцом. Отец сказал: ты что, не поработаешь в Физико-энергетическом институте города Обнинска? Пришлось поработать месяц. Не самое лучшее воспоминание, хотя интересное. И Андрей совершенно прав: мир рушился, и двигаться по той стезе, о которой мы изначально думали (а мы, как и все инженеры, предполагали, что после окончания института нас куда-нибудь распределят, мы защитим диссертацию и лет через 20 может быть получим квартиру), было уже невозможно. Всё это в один момент исчезло, и стало понятно, что двигаться дальше нужно самим.
Никакой, скажу честно, любви к молоку у меня на тот момент не было, в принципе не знал, что это такое. Но у меня есть очень хороший друг, который достаточно серьезно по тем временам начал заниматься бизнесом. Как бы это смешно ни звучало, ведь мы все были студентами и жили в общежитии, но огромное количество людей, которые сейчас что-то из себя представляют, работали и учились вместе с нами. Это был, наверное, год 1993-1994. Так вот, он пригласил нас в свою компанию, которая оптом продавала продукты питания молочной группы. До этого у нас понятия о бизнесе были чисто доморощенные: кто-то торговал обувью, как я, на рынке в Лужниках, Андрей занимался более сложными вещами – торговал сникерсами.
А. Дахнович: Да, мы таскали на своём горбу тонны всяких шоколадок, сигарет. Были челноками.
И. Долматов: А что-то типа собственного офиса клиентов, очень сложной системы выдачи заказов – такого в нашей истории, конечно, не было. Бизнес, который похож на бизнес, начался именно тогда.
А. Дахнович: Мы приняли предложение группы компаний «САВВА» влиться в их ряды. Там проработали добрых пять лет, это были, безусловно, очень сложные времена. Бартерные операции тогда были очень популярны, потому что просто так выстроить дистрибуцию с производителем можно только в том случае, если он иностранец. В молочке с предприятиями работать было невозможно, потому что они продавали продукцию по безумным ценам. В основном эта продукция шла какими-то хитрыми каналами. Мы были, так сказать, конечным элементом этой цепи – теми, кто товар после многочисленных зачётов и бартерных передач превращал в деньги. Мы замыкали цепочку, удовлетворяя интересы всех тех, кто находился до нас.
Потом произошел дефолт, он очень сильно по нам треснул, потому что на тот момент у нас были уже достаточно массированные поставки свинины и говядины из Европы. Мясо рухнуло в цене буквально в 2 раза. Если говорить о валюте, денежная единица девальвировалась, наверное, раза в 3-4. Было очень непросто не потерять деньги, и мы, конечно, как и все, деньги на этом процессе потеряли.
После 1998 года пришли новые времена. Появилось предложение от украинских предприятий, которые обретали своих новых владельцев, о дистрибьюции продукции, и мы живо откликнулись. Уже в 1999 году представляли известного на рынке дистрибьютора, который занимался в начале маслом, а потом в основном сыром с Украины. Поставки были массированные, нам, как правило, отправляли без денег, потому что доверяли уже на тот момент, мы были узнаваемы и торговали в первую очередь оптом. Конечно же, заработок в относительной величине был небольшой, то есть накрутка была маленькой, но зато уже тогда были достаточно большие обороты, продукция востребована, а российская молочная отрасль на тот момент была намного слабее.
И. Долматов: С 1994 года мы находились в группе компаний «САВВА». Занимались самым широким диапазоном продуктов питания - мукой, мясом, консервами, маслом и сыром. И в 1998 году, как сейчас сказал Андрей, стали все больше специализироваться на сыре, это нашу дальнейшую жизнь, наверное, и определило.
Мы пережили все кризисы, которые только могли быть. В 1995 году, когда у нас весь импортный товар был на реализации в торговых точках, доллар вырос, и мы получили серьезные убытки. Потом случились замечательные события 1998 года. Удивительным образом произошла трансформация вчерашних студентов в достаточно «иммунных» ко всем невзгодам бизнесменов, потому что все необходимые прививки, которые нам могло сделать государство, оно сделало. Не имевшие раньше никакого жизненного и бизнес-опыта, мы вышли из группы компаний очень морально, физически и экономически подготовленные.
В 2000 году нам пришлось начинать всё сначала – мы отделились на группы компаний «САВВА». Не скажу, что финансово все было хорошо, денег оставалось только на одну машину с сыром, и права на ошибку у нас не было. Как нам удалось выжить, честно говоря, я не знаю, но факт остается фактом - мы выжили.
Начиная с 2000 года, наше сотрудничество с Украиной, Белоруссией вышло на новый уровень, мы даже поставляли продукцию в Росрезерв Российской Федерации. Всё было замечательно до 2005 года, когда начались первые события на Украине и экспорт молочной продукции в России закрыли. Стало понятно, что надеяться только на этот рынок стратегически неверно. Получить производственные мощности в Российской Федерации – это было полностью желание Андрея Дахновича, я был категорически против этого. И длительное время казалось, что я прав. Но жизнь сделала сложный виток, и в 2014 году стало понятно - иметь два своих завода, профессионально подготовленных и со своей молочной зоной на территории Российской Федерации - дорогого стоит.
Milknews: Когда ваша команда стала «Фудлэндом», и почему такое название?
И. Долматов: Все просто, на самом деле. Это был мозговой штурм. В ГК «САВВА» было принято называть компании в соответствии с родом их деятельности, например «САВВА Трейд» занималась электроникой, «САВВА Кар Лэнд» - машинами, «САВВА Юниверсал» - сигаретами, и мы, не долго думая, назвались «САВВА Фудлайн». Когда мы ушли из ГК «САВВА» то понимали, что оставаться с этим названием, наверное, не очень правильно. И решили назваться чуть иначе, но похоже - «Фудлэнд».
А. Дахнович: Это было нужно, с одной стороны, чтобы не потерять преемственность с «Фудлайн», а с другой - чтобы отличаться от прежнего названия. Был такой вызов: и поменять имя, и сохранить некую узнаваемость.
Да, вернусь в 2005 год. Действительно, после того, как возможность экспорта из Украины в разы снизилась, встал вопрос, чем же заниматься. Половина нашего торгового бизнеса состояла из поставок с Украины. Правда, на тот момент мы занимались уже поставками также из Европы и имели определённые неплохие позиции в Аргентине, но все-таки с товарным потоком с Украины сравнить этот поток было достаточно сложно.
В конце 2005 года наш хороший знакомый, который владел предприятием в России, продукцию которого мы успешно дистрибутировали в Волгоградской области, предложил нам сделку по его продаже. Речь идет про Еланский сыродельный завод. Цена была приемлемой. Он на тот момент не стоил серьезных денег, но и состояние его было соответствующим. Мы откликнулись на это предложение и приобрели «Елань» в 2006 году. В 2007 году в подобную же ситуацию попал другой российский сыродельный завод – «Семикаракорский», который находится в Ростовской области. Финансировать, ставить «покосившиеся» предприятия с уже истощёнными основными фондами оказалось очень непростой задачей.
Milknews: Вы купили два завода, при этом Игорь был против. Как вы тогда решили этот вопрос? Как вообще в компании друзей решаются такие спорные вопросы и конфликты?
И. Долматов: Мы знакомы с общежития и общаемся с 1987 года. Может быть, залог счастливой «семейной жизни» и был в том, что мы представляли, с кем имеем дело. Мы все очень разные люди, даже кровный брат Андрея Дахновича Алексей сильно от него отличается, и это позволяет взглянуть на картину с разных сторон, оценить её с точки зрения разного подхода к жизни и принять взвешенное решение. В этом тоже есть элемент надежности.
А. Дахнович: Решение принимается у нас коллегиально, большинством голосов. Я не помню, чтобы он говорил «нет». Скорее, он не чувствовал, нужно или не нужно. Но, наверное, подумал, что стоит рискнуть.
И. Долматов: На покупку этого завода ушла существенная часть наших ресурсов и денег. И если бы кто-то из акционеров упёрся, наверное, мы бы не купили, потому что решение принимается коллегиально.
Представление о том, что такое молочный завод, было только у Андрея. У нас - нет. Это уже потом понеслось: поняли, что туда нужен транспорт, молокосборные пункты, что заводы нужно реновировать, нужно понимать культуру производства, набирать персонал, которого там как класса в принципе не было. В общем, оглядываясь назад, я понимаю, что у заводов в том их состоянии и при том управлении никаких шансов выжить не было. Они могли либо разориться, либо попасть в какое-то нормальное человеческое управление. Времена поменялись, жизнь изменилась, всё стало гораздо более жёстко. И Андрей настоял на приобретении завода.
А. Дахнович: Бизнес-опыт с Украиной нас информационно подпитал, поскольку мы посещали заводы, следили за их развитием, за тем, как они занимались формированием сырьевой базы, набирали штат, делали реновацию на предприятиях. Поэтому это был понятный путь, и в момент приобретения заводов уже у многих он был пройден с 1999 по 2006 годы. Тогда мы получали знания о том, как развивается их молокопереработка в части сыроделия, поэтому то, как и куда двигаться, было понятно.
Другое дело, что мы на тот момент не знали, насколько это будет сложно. Мы в жёсткой конкурентной борьбе в России боролись за копейку, а на нашу заработанную копейку такие же ребята в Украине зарабатывают 10 копеек. Нам это казалось не совсем справедливым, и мы понимали, что нам тоже надо заниматься производством, потому что там наверняка «золотые горы».
Это оказалось не так, с 2006 по 2011 год, то есть 5 лет, мы занимались одним заводом, три года - другим. И при этом можно сказать, что ни черта мы не заработали. Мы вкладывали в заводы заработки с торгового бизнеса, то есть мы доводили их до ума и конкурентного состояния. Как жизнь показала, делали это правильно, потому что рынок сыра в России рос, и мы были маркетингово ориентированной компанией. Мы шли по рынку, и там, где можно было поднять копеечку, мы её поднимали.
В дальнейшем ситуация с 2014 годом сыграла нам на руку. Продукции стало меньше, освободились соответствующие ниши, которые можно было заполнять отечественной продукцией. Это был ещё один очередной виток развития предприятия. С 2006 года (момента приобретения первого завода) и до сегодняшнего дня мы вкладываем в предприятия, они растут, и этому вкладыванию и этому росту нет конца и края, но пока это нас устраивает. Мы понимаем, что пройдёт какое-то время и можно будет с уверенность сказать, что мы неплохо выглядим не только на общероссийском уровне, но, может быть, даже на европейском. По крайней мере, сейчас многие части предприятия оснащены в соответствии с европейскими стандартами.
Milknews: Нет ли сейчас ощущения, что стратегически верно было бы сделать своё производство сырья?
А. Дахнович: Нет, мы бы не потянули.
И. Долматов: Надо здраво оценивать свои возможности.
А. Дахнович: Если этот вопрос был бы задан 10-12 лет назад, я сказал бы, что нам очень нужно собственное производство молока, и мне этого хотелось. Но сейчас рынок сырья тоже достаточно конкурентный и насыщенный, его, слава богу, хватает.
Milknews: Какая мечта у друзей, которые создали суперуспешного сырного гиганта? Что должно быть дальше?
А. Дахнович: Вызов один: чтобы гигант не схлопнулся. Любой размер не гарантирует успешность. Никакими поглощениями и слияниями мы пока заниматься не хотим. Есть желание, чтобы рынок был здоровый, чтобы его не лихорадило, это наша мечта.
Хотелось бы, чтобы в России развивалось потребление, и мы не делали ошибок в своём развитии, потому что ничто не мешает переоценить свои силы или сделать несколько неточных шагов и начать стагнировать вместо развития.
Milknews: Хотите ли вы, чтобы ваши дети занимались этим бизнесом?
И. Долматов: Я хочу, чтобы дети были счастливы. А будут ли они счастливы, занимаясь тем, что им навязали или передали по наследству, это вопрос, который сейчас всех успешных людей, которые сами себя сделали, беспокоит. И ни у кого ответа на него нет. Если они захотят и будут профессионально компетентны, думаю, никто не будет против.
