Андрей Марцевой, Магнит В каждом втором чеке есть товары собственного производства
Директор Центрального округа торговой сети «Магнит» Андрей Марцевой в эксклюзивном интервью для «Ъ-Черноземье» сообщил о планах открыть в 2023 году более 300 новых объектов. Также он оценил перспективы роста доли продукции локальных производителей из макрорегиона в ассортименте сети и рассказал о способах взаимодействия с контрагентами, необоснованно поднимающими цены в условиях сложной ситуации в экономике.
— Мы часто слышим от глав регионов Черноземья заявления о важности закупок продукции местных производителей ведущими торговыми сетями. Какова на сегодняшний день доля локальных товаров в ваших магазинах в Центральном округе?
— Эти показатели сопоставимы в целом по торговой сети. 60% поставщиков — федеральные компании, 40% — локальные контрагенты. В нишах скоропортящейся продукции они представлены особенно широко. В хлебе и хлебобулочных изделиях на них приходится до 100% продаж, в молочной продукции, мясной гастрономии, птице, замороженной продукции и мучных изделиях — около 50%.
Понятно, что хлеб не повезешь из отдаленных регионов. Это просто бессмысленно. И в сегодняшнем положении рынка местные хлебозаводы практически полностью покрывают потребности своих регионов. Похожая ситуация и с молочной продукцией. Средний срок ее хранения — от трех до пяти дней. Каждый сэкономленный день логистики позволяет увеличить срок нахождения товара на полке и, как следствие, продажи. Оптимальной схемой работы с локальной продукцией выглядят поставки от местного бизнеса напрямую в магазины, минуя логистические центры. Так можно сократить сроки вплоть до суток.
Естественно, так работать хватает ресурсов далеко не у всех местных компаний. Во-первых, у небольших контрагентов зачастую отсутствует возможность подключения к системе «Меркурий», которая обеспечивает совместную работу с нами. Во-вторых, может не хватать персонала, юридической и бухгалтерской поддержки. Но если продукция нам интересна, ее качество и мощности поставщика соответствуют нашим запросам, то мы готовы помочь решить многие вопросы, упростить договорную систему и взять на себя часть необходимых формальностей.
— Кто чаще всего выступает инициатором работы с местными поставщиками — сам Магнит, региональные власти или активный бизнес?
— Мы одновременно и плотно работаем в этом направлении с властями, и зачастую сами становимся инициаторами предложений для проведения торгового-закупочных сессий с местными поставщиками при участии профильных министерств и департаментов, в том числе в Черноземье. Я бы сказал даже, что в большей степени не получаем предложения от бизнеса, а со своей стороны запрашиваем, какие товары нам необходимо добавить в ассортимент на местном уровне. Разумеется, сразу с конкретными объемами, с конкретикой по количеству торговых точек и логистике поставок в них.
В качестве примера приведу Липецкую и Воронежскую области. Там коллеги в региональных правительствах давали нам списки производителей — местных фабрик, производящих конфеты, кондитерские и хлебобулочные изделия, способных отгружать нужные объемы. И после этого мы уже проводили работу с бизнесом.
Всего в 2022 году Магнит организовал в Центральном округе 13 торгово-закупочных сессий для организаций, производящих продовольственные товары, и бизнес-семинаров для поставщиков фруктов и овощей. В них приняло участие более 330 компаний. В результате количество новых контрагентов увеличилось к их общему количеству за все предыдущие годы на 17%, а в сегменте фруктов и овощей — на 31%.
— В этом сегменте у Магнита в Черноземье есть и свои серьезные мощности. В 2022 году была закрыта сделка по покупке тепличного комплекса ООО «Гринхаус» в Старом Осколе Белгородской области. Ранее под ваш контроль перешел липецкий производитель овощей «борщевого набора» ООО «Москва на Дону» — и уже было анонсировано увеличение объемов его производства на 75%. Их продукция реализуется в домашних регионах или во всей сети?
— Овощи черноземного производства поставляются во все магазины Магнит, где это логично с точки зрения доставки и объемов. К примеру, годовой объем производства «Гринхауса» — порядка 12 тыс. т тепличных овощей, в первую очередь это суперсладкие томаты-черри, а также простые черри. По поставкам Центральный округ, конечно, является приоритетным направлением.
— Есть ли планы по покупке новых активов в Черноземье или дальнейшему расширению существующих? Какие направления интересны?
— На перспективу планы по расширению производственных мощностей у нас есть, но о конкретных параметрах пока говорить рано. Мы расскажем об этом публично, когда придет время для конкретики.
«В каждом втором чеке есть товары собственного производства»
— Другое направление развития собственного производства — кулинария и выпечка. Заметна тенденция, что торговые сети уделяют ему все большее внимание. Соответствует ли спрос?
— Вполне. Мы видим, что тренд на готовую еду продолжается. У этого блока бизнеса есть большие перспективы для роста в больших городах, миллионниках, мегаполисах, поскольку там экономия времени является для покупателей вопросом номер один. Ответом на него становятся готовые блюда в супермаркетах.
Мы создали для собственной кулинарии отдельный бренд «М Кухня», запустили деликатесный цех. В 2022 году всего внедрили 556 новых наименований продукции, в том числе запустили производство маринованной рыбы и собственного пива. По последним данным, в целом по сети пенетрация ассортимента кулинарии составляет 50% — то есть в каждом втором чеке есть что-то из товаров собственного производства.
Отдельно отмечу развитие блока выпечки, потому что этот проект, ставший одним из ключевых в прошлом году, был впервые реализован именно в Центральном округе. Мы сначала запустили его в тестовом режиме, а потом подключились уже 680 магазинов по всей сети. Проект представляет собой установку в магазинах формата «у дома» современного хлебопекарного оборудования, на котором работают профессиональные технологи. Контроль качества осуществляется с помощью телеметрии. Для каждой торговой точки специалисты подобрали индивидуальное время приготовления выпечки. Например, если рядом есть офисы и деловые центры, ее продукцию изготавливают утром, чтобы работники могли перекусить. Если магазин находится в спальном районе, то хлеб выпекают ближе к вечеру.
— Кулинария завязана только на ваших мощностях или есть и контрактные производства в регионах?
— На локальных рынках мы сотрудничаем с успешными местными производителями готовой еды. Это выгодно опять же с точки зрения логистики. Срок хранения готовой еды — всего лишь несколько дней. И любая возможность сократить время доставки идет на пользу продажам. На сегодняшнем этапе развития кулинарии готовы рассматривать и новых партнеров по контрактному производству в Центральном округе.
— А кто поставляет замороженные полуфабрикаты хлеба для выпечки в магазинах?
— По большей части это продукция собственного завода Магнита, расположенного в Краснодарском крае.
«Некоторые контрагенты начали паразитировать на ситуации на рынках»
— Пришлось ли вам в сложных условиях 2022 года столкнуться с неджентльменским поведением ваших поставщиков? Какие проблемы были самыми частыми?
— От таких рисков в сложившейся ситуации не защищен ни один крупный бизнес с большим количеством контрагентов. Имели место случаи необоснованного завышения цен, искусственных задержек поставок. Но одновременно от части компаний мы слышали абсолютно логичные обоснования роста себестоимости и принимали их позицию.
Я бы разбил контрагентов, которые изменили свое поведение в новой конъюнктуре на три категории. Первые — это те, кто действительно начал паразитировать на ситуации и стал сразу необдуманно поднимать цены, пользуясь происходящим на рынке. Увы, таких компаний было немало. Мы получали от целого ряда поставщиков письма с требованиями о подъеме закупочных цен на 20-30% с какими-то непонятными обоснованиями, без реальных расчетов изменения себестоимости.
Это не рыночное поведение, а просто алчность в психологии некоторых бизнесменов. Я бы сравнил их с поведением таксистов, когда в Москве были теракты в метро и в аэропорту. Тогда погибло много людей, а водители брали с раненых и родственников пострадавших, которым срочно требовалось уехать, в десять раз больше обычного тарифа.
— Как вы дальше работали с такими контрагентами?
— Мы либо сдерживали их всеми путями, либо отказывались работать. И в большинстве случаев быстро находили альтернативу.
Наши магазины – это важный, с точки зрения социальной ответственности, бизнес, поэтому задачей номер один было не допустить отражения роста цен у поставщиков на ценниках на полках, не напугать покупателей.
А уже спустя небольшой промежуток времени мы увидели, как прежние контрагенты снова приходили к нам, но уже с привлекательными предложениями. Понятно было, что их положение на рынке стало не очень красивым.
— Кого из контрагентов вы отнесли к двум другим категориям?
— Вторая группа — контрагенты, которые пострадали из-за проблем с упаковкой на рынке. Это были и молочники с тетрапаком, и производители напитков в алюминиевых банках, и те, кто использовал некоторые виды пластиковой тары. Здесь мы понимали проблемы поставщиков, что не все зависит от них самих. Старались в чем-то помочь, находили партнерские решения. С этой группой контрагентов мы сохранили хорошие отношения по сей день.
И третья группа — компании, у которых в целом увеличилась себестоимость продукции на уровне до 15%. Когда они действительно четко поясняли нам, за счет чего произошли изменения, мы соглашались на рост закупочной цены и брали определенную часть нагрузки на себя, чтобы ценники на полках росли не так резко. В числе этих контрагентов были поставщики безалкогольных сладких напитков, поскольку в значительной степени их выпускали из импортного сырья в виде сиропов и разливали в импортные пластиковые бутылки — российские до определенного момента были недостаточно качественными.
«Брали на себя социальную нагрузку, чтобы уменьшить рост цен на полках»
— Как вел себя рынок аренды? Наблюдали ли вы некорректное поведение у ваших контрагентов, владеющих недвижимостью под магазинами в Черноземье?
— Ну конечно же. Я бы тоже разделил этих контрагентов на две категории. Первые точно так же забрасывали нас письмами с необоснованными требованиями о росте арендной платы в пределах 25%. Например, ссылаясь на инфляцию, дополнительные затраты в связи с пересчетом кадастровой стоимости объекта либо просто на то, что к нам якобы приходит больше людей и растет оборот точки. И это притом что договоры аренды недвижимости у нас долгосрочные и пересмотр размера платежей без веских оснований невозможен. Это, мягко говоря, неправильная позиция.
Но надо отдать должное другой — и большей части наших арендодателей. Громадное спасибо тем, что понимал нашу ситуацию и тот объем социальной нагрузки, который мы брали, чтобы сдерживать рост цен. Это не могло не повлиять на доходность. Настоящие партнеры в это время были готовы пойти навстречу и по стоимости аренды, и по периодам оплаты. Именно так и ведется честный бизнес в непростые времена.
— В критических ситуациях вы были готовы закрыть магазин из-за проблемного арендодателя?
— Единичные случаи действительно были, когда в момент окончания договора мы сталкивались с необходимостью идти на необоснованные новые условия. Но обычно и сам объект обладал маленькой рентабельностью, и после недолгих поисков мы находили помещение примерно в том же районе. А ремонт под себя нужно делать что спустя какое-то время в старом магазине, что на новых площадях.
— Активы Магнита в Черноземье включают не только магазины и производства, но также и одни из крупнейших в макрорегионе распределительных центров. В частности, тамбовский на 26,7 тыс. кв. м и орловский на 14,3 тыс. кв. м. Есть планы по масштабированию этих проектов или строительству новых?
— Нам хватает мощностей для решения сегодняшних плановых задач. Помимо Орла и Тамбова есть современный распределительный центр в Воронеже на 55 тыс. кв. м. А ключевым логистическим активом можно назвать распредцентр на 93 тыс. кв. м в Туле. Он является единственным федеральным транзитным распределительным центром Магнита и обеспечивает все Черноземье, обрабатывая 30% от общего трафика продукции.
Но с учетом планов торговой сети по развитию есть ряд проектов по расширению складов или строительству новых распределительных центров, в том числе в регионах, где их ранее не было.
— Становятся ли для вас конкурентами сервисы экспресс-доставки продуктов, использующие дарксторы вместо магазинов? Начиная с декабря 2022 года — после запуска в Орле и Тамбове — они представлены и достаточно активно работают во всех шести областных центрах Черноземья.
— Не считают такие сервисы конкурентами. Экспресс-доставка – это не соперник торговых сетей, а еще один канал для реализации товаров и удовлетворения потребностей конкретных покупателей, которые настроены экономить время на походах в магазины и не хотят носить пакеты и сумки.
Мы внимательно отслеживаем тренды и тоже давно используем этот канал в своей работе. Могу сказать, что используем эффективно: «Магнит» по итогам 2022 года стал самым быстрорастущим участником рынка продаж в сети товаров повседневного спроса, так называемого e-grocery. По темпам роста мы в два раза опережаем ближайшего конкурента.
На мой взгляд, именно в 2022 году рынок экспресс-доставки продуктов в должной мере созрел и стал в достаточной степени востребованным. Уже фактически после пандемии коронавируса, хотя она, конечно, подтолкнула его к развитию. С одной стороны, люди спустя некоторое время привыкли, что есть альтернатива походам в магазин. С другой— сами операторы к этому времени достаточно развились.
— Какие параметры вы закладываете в инвестпрограмму по открытию новых магазинов и капремонту старых на 2023 год?
— Планируем открыть более 100 магазинов формата «у дома», 50 дискаунтеров «Моя цена» и 50 магазинов «Магнит Косметик». Если считать вместе с программами модернизации и редизайна, то всего в округе за год может появиться около 350 новых и обновленных магазинов.
Продолжение инвестиций в развитие торговых объектов будет способствовать укреплению социально-экономического благополучия регионов Центрального округа. Одновременно продолжим работу над повышением качества сервиса в магазинах. Мы считаем, что, именно инвестируя в сервисную составляющую, развивая новые форматы и проекты, мы становимся более эффективными.
