Ольга Паршина, Metro Хотим расти двухзначными цифрами в B2B-канале и сохранять при этом B2C-клиентов
Торговая сеть Metro сейчас управляет 93 торговыми центрами, которые располагаются в 51 регионе страны от Калининграда до Иркутска и продолжает развивать франчайзинговую сеть «Фасоль». Как оставаться привлекательными для B2B-клиентов в условиях растущей конкуренции, что изменилось после отмены «карты гостя» для розничных покупателей и как выстроить ассортимент, который подойдет всем категориям клиентов? Об этом и не только на форуме Russian Retail Show рассказала операционный директор Metro Ольга Паршина.
– Сеть Metro довольно широко представлена в регионах России. Как вы оцениваете текущий уровень конкуренции на рынке?
– Могу сказать, что он везде разный. Например, в Калининграде уровень конкуренции до сих пор очень низкий, как на рынке B2B, так и на рынке B2C. И конкуренция там в основном логистическая. Есть задача привезти товар в анклав, и здесь могу отметить действительно хорошую работу коллег из логистики. Благодаря им у нас есть возможность развиваться там во всех каналах. Мы плотно работаем с местной HoReCa, которой в Калининграде очень много, с местными трейдерами (независимой розницей). Там до сих пор сильно развиты форматы небольших магазинчиков, которые пока не испытывают сильного давления, поскольку федеральные сети только начали выходить на этот рынок. Но, например, в Сибири уровень конкуренции уже совершенно другой. Наивысшего уровня конкуренция достигает в Москве и Санкт-Петербурге. Но на этих рынках мы учимся быть лучшими во всех направлениях.
– Если продолжить тему регионального развития, то сейчас многие ритейлеры стремятся освоить Дальний Восток. У Metro есть подобные планы?
– Мы несколько раз просчитывали наше присутствие на рынке Дальнего Востока. И, к сожалению, логистика съедает весь доход. Поэтому пока мы считаем, что развиваться там нерентабельно. Но у нас есть некоторые клиенты, которые представлены на Дальнем Востоке. С ними мы работаем либо из Иркутска, либо из Москвы, как бы странно это ни прозвучало. Потому что самая дешевая логистика – все-таки морская, но она сезонная.
– На рынке уже не первый год говорят о том, что формат гипермаркета теряет привлекательность, становится менее популярным. Что можете сказать на этот счет? И можно ли считать, что сеть Metro смогла адаптироваться к текущим условиям?
– Многие согласятся с высказыванием о снижении популярности формата. А учитывая, что наши гипермаркеты еще и расположены не в трафиковых местах, то нужна действительно веская причина, чтобы сесть за руль, потратить бензин и приехать в Metro. И с этой задачей мы справились. Наши гипермаркеты строились для профессиональных клиентов. А сейчас те наработки и знания, которые мы предлагали им, мы предлагаем ритейл-клиенту. Например, наши продажи всегда показывают рост выше уровня рынка во время каких-то событий – это обычно Новый год, гендерные праздники.
Сейчас будет выезд на дачу. Все наши покупатели знают: если нужно купить сразу много и по хорошей цене, то выгоднее приехать в Metro. Мы практически не рассчитываем на ежедневные потребности розничных покупателей, хотя у нас широко представлен хороший ультрафреш. Здесь мы одерживаем верх за счет дифференциации: не каждый ритейлер может себе позволить, условно, положить рыбу-попугая на лед. Мы это можем сделать, потому что мы работаем с HoReCa и с профессиональными клиентами. Но заодно покупка подобной продукции доступна и нашим розничным покупателям, так что наше прошлое – это наш выигрышный билет.
– Как много у вас сейчас B2B-клиентов и насколько сильно развито взаимодействие с ними в регионах присутствия сети?
– Для нас важно не то количество клиентов, которое есть в базе, а то, которое у нас покупает. И количество покупающих клиентов растет с каждым годом. Сейчас это около 100 тысяч клиентов в HoReCa и порядка 150 тысяч клиентов-трейдеров.
– Как можно дифференцировать ваших B2B-клиентов?
– Они все очень разные. Есть те, кто покупает товар фурами на перепродажу. Но такие клиенты сейчас появились у всех сетей, это дополнительная возможность сделать оборот. Есть клиенты-трейдеры, то есть маленькие магазинчики у дома. И нельзя сказать, что это варианты для каких-то отдаленных регионов. Даже не так далеко от Москвы все еще есть деревни, где существует формат типа «сельпо». Есть очень продвинутые трейдеры. Например, «Фасоль» в башне «Конфедерация» в Москва-Сити. Этот партнер очень хорошо работает, и, не имея в ассортименте ни алкоголя, ни табака, делает очень приличный оборот. Просто потому, что знает потребности покупателей, которым продает товар. Что касается HoReCa, то там у нас есть клиенты от топовых ресторанов до маленьких тонаров с кебабами. Довольно интересны сезонные клиенты, поскольку с их помощью можно отыскать огромный потенциал для продаж. Например, в Москве пару лет назад появились летние бассейны. Они работают очень короткий период, но у них безумные обороты. Там льется рекой безалкогольное вино и пиво, потому что многие гости приезжают туда на машинах. Специально для них в этом году мы ввели в ассортимент поликарбонатные стаканы, которые не бьются, потому что в бассейнах стекло запрещено. Так что клиенты учат нас работать с ассортиментом, строить матрицу и быть выгодными. Мы любим и ценим всех. Потому что в этом балансе мы находим возможность продавать прибыльно. Если бы мы сосредоточились только на каком-то одном варианте ассортимента, который подходит для всех, мы бы не смогли завоевать такую долю рынка, которую имеем сейчас в сегменте HoReCa, – около 10%.
