Рамон Лагуарта Продукты PepsiCo без сахара отлично продаются


Гендиректор PepsiCo Рамон Лагуарта рассказал в интервью «Ведомостям», чем компания заменяет в напитках сахар и зачем ей Африка и Китай.
 

Рамон Лагуарта всю жизнь занимается продуктами питания, а большую часть карьеры – 23 года – провел в PepsiCo. В 2018 г. он возглавил компанию. Почти сразу Лагуарта решил ускорить ее рост, чтобы сохранить и увеличить долю рынка – это лучше, чем бесконечно резать расходы, считает он.

В России историю PepsiCo можно отсчитывать с 1938 г., когда был зарегистрирован торговый знак Pepsi-Cola на территории СССР. В 1974 г. открыта первая франшизная линия по розливу Pepsi в Новороссийске, а в 1997 г. заработал первый завод по производству Pepsi и других напитков компании. И какими бы известными ни были в России конкуренты компании (та же Coca-Cola), но в 1990-х гг. ее рекламный слоган «Новое поколение выбирает Pepsi» превратился в летучую фразу.

На счету PepsiCo одна из крупнейших сделок на российском потребительском рынке: компания за $5,2 млрд купила «Вимм-Билль-Данн» (ВБД), производителя молочной продукции «Домик в деревне», «Веселый молочник», «Чудо» и других популярных брендов. Некоторые эксперты упоминали Лагуарту как одного из идеологов сделки.

– Правда ли, что вы были одним из тех, кому пришла в голову идея приобрести ВБД?

– Я тогда руководил Восточной Европой, соответственно, был, я бы так сказал, одним из ключевых действующих лиц. Нам было это важно, чтобы быть заметными в России и странах бывшего СССР, где, как мы верим, были и есть большие возможности для роста. Молочная категория – значимая часть питания в этих странах, в этом секторе важно присутствовать: в нем есть потенциал роста, привлекательная маржинальность, хорошая репутация у потребителей. ВБД был очевидным решением – сильные бренды, хороший менеджмент, отличная производственная инфраструктура. Мы очень довольны результатами приобретения, тем, какие бренды теперь в нашем портфеле, тем, какие люди к нам присоединились.

– Потребление некоторых видов молочной продукции в России после кризиса 2014 г. стало падать, а вы видите потенциал роста. За счет чего можно расти?

– В молочной продукции есть категории, которые продолжают хорошо расти. Например, детское питание: там хороший рост и у нас есть сильный бренд-лидер – «Агуша». Есть подкатегории современной молочной продукции, которые растут, – питьевые йогурты, десерты. Основные вызовы мы видим в традиционной молочной продукции – молоке или кефире, они стагнируют. Поэтому мы стараемся сфокусироваться на развитии тех сегментов, где выше рост: молочные продукты с добавленной ценностью, современная молочка, детское питание. В целом молочная продукция – это стратегически важная для нас категория.

– Когда совершалась сделка по покупке ВБД, Зейн Абдалла, который тогда возглавлял бизнес PepsiCo в Европе, говорил, что один из брендов ВБД может стать брендом-миллиардером и быть выведен за пределы России и СНГ. Этого не случилось, а в будущем это возможно?

– Развивать бренды за пределами России и СНГ мы не планируем. Бренды ВБД очень хорошо представлены в странах бывшего СССР – на Украине, в Грузии, Казахстане. Сильные бренды – «Чудо», «Агуша» и «Домик в деревне» – продолжают хорошо расти. При этом их рецептуры и формулы используются и на других рынках, но под местными названиями. Например, у нас есть хороший молочный бизнес в Бразилии, бренды там местные, а разработки – российские.

Пять направлений для роста


– Возглавив компанию в прошлом году, вы занялись ускорением ее роста. Однако и к вашему приходу она уже была успешно и стабильно растущей: с 2005 г. выручка удвоилась, прибыль утроилась. Для чего понадобилось ускоряться – вы решили показать эффект нового руководителя?
 

– Мы всегда были очень успешной компанией, но у нас есть возможность расти еще быстрее. И это не решение одного Рамона Лагуарты. Его принимала группа топ-менеджеров, около 30 человек из разных стран и дивизионов, которая 3–4 месяца работала над тем, чтобы определить, какой будет следующая глава в летописи PepsiCo. Успешные компании – те, которые могут расти более высокими темпами, чем рынок.

В основе концепции ускорения, которую мы обозначили как стать «быстрее, сильнее и лучше», лежит очень простая причина: мы хотим обеспечить устойчивый способ создания ценности для наших сотрудников, акционеров и всех, кто с нами связан. Рост лучше постоянного урезания расходов, чем занимаются многие FMCG-компании последние пять лет. Самое худшее, что может случиться с компанией, – если она начинает терять рынок. Кислород идет от роста доли рынка. Поэтому для себя мы приняли концепцию «побеждать ответственно».

– Что это значит?

– Концепция подразумевает, что есть два ключевых направления создания ценности на многие годы вперед. Первое – это побеждать, т. е. наращивать долю рынка и ускоряться. Второе – ответственность, т. е. уверенность в том, что мы создаем ценность для общества, сотрудников и клиентов. Это две колонны бизнеса.

– Сначала звучала цифра ускорения роста с 3–3,5 до 4% в 2019 г., по итогам III квартала вы уже растете быстрее 4%. Как сильно готовы ускоряться?

– Я уверен, что мы можем замахнуться на большее, построить более устойчиво растущую компанию, которая создает больше рабочих мест и больше ценности для людей и общества. Если исторически мы росли в среднем на 3–3,5% в год, то в дальнейшем можем выйти на 4–6% в год. Мы будем много инвестировать в бизнес, чтобы больше привлекать потребителя, – в маркетинг, GTM, инновации, дизайн и т. д. Это достаточно амбициозно – в среднем потребительские компании растут на 3–4% в год. Таким образом, мы хотим стать одной из наиболее быстро растущих компаний потребительского сектора в мире.

– Недавно внутри компании Африка и Китай выделены в отдельные дивизионы. Вы видите в этих регионах наибольший потенциал роста?

– Для нас, бесспорно, очень важен домашний рынок – Соединенные Штаты. При этом одна из стратегических задач компании – увеличить наш международный бизнес. Мы уже очень сильны в Восточной Европе, Латинской Америке. При этом большие возможности роста видим в Африке и Китае. Мы рассчитываем сильно нарастить присутствие в Африке, на Ближнем Востоке, в Китае и окружающих его странах. В Китае и Африке проникновение наших категорий пока невысокое. С нашими инвестициями и инновациями эти рынки могут расти в 2–3 раза быстрее, чем компания в среднем. Выделение их в отдельные регионы поможет усилить фокус на них и в итоге приведет к увеличению роста компании в целом.

– А какие темпы роста в России?

– Россия и страны бывшего СССР растут двузначными темпами – более чем в 2 раза быстрее, чем компания в целом. То есть это большой и важный рынок.

– Ускорение роста требует инвестиций, и вы говорили, что компания готова в это вкладывать. Какой у вас план?

– Cамое главное управленческое решение не в том, инвестировать или нет, а в том, откуда будут идти средства для инвестиций и получится ли сделать компанию дисциплинированной в плане затрат, для того чтобы упростить бизнес, сокращать затраты по одним позициям, чтобы усилить инвестиции по другим – в том направлении, которое сделает компанию более успешной. Мы для себя определили, что есть пять направлений, где мы хотим быть лучшими. «Потребителецентричность» – мы должны очень хорошо понимать тренды, знать потребности и запросы покупателей. Инновации в области R&D и дизайна. Построение нерушимых брендов. Сквозная и при этом простая agile-цепочка поставок. И пятое – очень хорошо выстроенная работа с ритейлом. Для этого нужны инвестиции в данные и технологии. Могу сказать, что мы будем инвестировать всегда, потому что планка рынка будет все выше и выше.

– Как планы опережающего роста сочетаются с тем, что руководители 181 американской компании (Wal-Mart, PepsiCo, Apple, Amazon, Coca-Cola и др.) подписали заявление о корпоративных целях? Там они отказались от прежнего приоритета по максимизации прибыли в пользу работы на благо американцев.

– Смысл подписанного заявления не совсем в этом. Его суть – в следующем: чтобы создать устойчивый рост бизнеса, мы должны принимать во внимание множество компонентов кроме краткосрочной прибыли. Но речи о том, что прибыль не является нашим приоритетом, не идет. Мы говорим о том, что для устойчивой прибыли нужно намного шире смотреть на то, как мы управляем бизнесом. Мы должны заботиться о сотрудниках, о местных жителях, о воздействии на экологию. И это, как мы сейчас понимаем, единственный путь к долгосрочному процветанию и прибыльности. Именно в этом философия подписанного заявления. PepsiCo уже много лет именно так и ведет свой бизнес.

Куда денется пластик


– В контексте устойчивого развития часто упоминают использование переработанного пластика для производства упаковки продуктов. Ваша компания только к 2025 г. доведет его долю до 35%. Coca-Cola уже перерабатывает пластик из океана. Кажется, PepsiCo немного в этом вопросе от них пока отстает. Как вы считаете?

– Я не соглашусь, что мы позади. Сейчас все производители FMCG сильно сфокусированы на теме переработанного пластика, мы ведем много совместной работы, чтобы находить решения. Для нас важны два направления. Первое – сокращение использования пластика. Для этого мы снижаем вес бутылок, количество пластика в упаковках, а также переводим часть напитков в тару без пластика, например в банки. Второе направление – повторная переработка пластика. Это зависит не только от нас – здесь нужны совместные усилия всей индустрии, чтобы выстроить инфраструктурную цепочку. В этом направлении нужно много работы – сбор, сортировка и вторичная переработка, а также обучение покупателей раздельному сбору.

Конечно, мы бы хотели двигаться быстрее и добиться 50% переработанного пластика в наших бутылках, но пока что переработанного пластика не хватает. Решить эту проблему можно, более интенсивно вовлекая покупателей, чтобы более эффективно работала цепочка переработки. Для этого мы взаимодействуем с властями, с ритейлерами, с наукой, друг с другом как участники рынка, чтобы больше и больше пластика шло на переработку.

Кроме того, в этой теме есть еще и третье направление – повторное использование тары, это новая модель бизнеса. И здесь, я думаю, мы впереди всех.

– Вы имеете в виду ваш бизнес по производству аппаратов и сиропов для домашнего приготовления SodaStream, который компания купила в прошлом году?

– Да, это тоже помогает сокращению потребления пластика. Это совершенно другая бизнес-модель, в которой просто нет оборота пластиковой тары, потребители могут полностью отказаться от пластиковых бутылок и создавать собственные напитки дома. Бизнес быстро растет. Особенно эта продукция популярна в Европе, Канаде и США. Мы планируем запустить продажи в Восточной Европе, а затем и в Азии.

Полезная газировка


– PepsiCo, как и любая крупная компания, инвестирует в инновации. Какие последние собственные разработки стали частью вашей продукции?

– Сейчас один из вызовов для наших разработок – снижение содержания сахара, если говорить о напитках. То есть нам нужно сделать очень вкусный продукт, но без калорий. Так в США появился bubly – газированные напитки с натуральными вкусами, но не калорийные. Еще один пример – мы запустили спортивный напиток Gatorade Zero, сохранив в нем все необходимые для восстановления баланса после тренировок минералы, но убрав калории. Продукт имел гигантский успех: выручка – $700 млн в розничных ценах с момента запуска, в частности более $600 млн за 2019 г. Продукты без сахара запускаются и в сегменте чая и кофе и тоже отлично продаются. Мы используем стевию и другие натуральные подсластители. Pure Leaf, очень успешный бренд в США, содержит стевию, некоторые вкусы Lipton в России – тоже. Pepsi Max без сахара (Отпивает из банки.) очень успешен глобально. Практически не чувствуется, что в нем нет сахара.

– А в снеках?

– В снеках мы работаем над несколькими задачами. Одна из них – построить не просто вкус, но и весь комплекс ощущений от продукта. Это так называемый потребительский опыт. И в Lay’s, и в других закусках мы создаем новое поколение вкусов, когда у покупателя задействуется вся гамма чувств: вкус, консистенция, как продукт хрустит, какой у него аромат. Второе большое направление в снеках – это запекание вместо обжарки. При запекании получается менее калорийный продукт, в нем меньше жиров, но вкус и аромат сохраняются.

Еще одно большое поле для разработок – это новые привлекательные вкусы для SodaStream. Сейчас мы работаем над тем, чтобы воссоздать некоторые из наших привычных вкусов для домашнего аппарата SodaStream. В Европе это будет 10 вкусов: Pepsi, Pepsi Max, 7UP, 7UP Free, Mirinda, Diet Mirinda, Mountain Dew, Diet Mountain Dew, Schwip Schwap, Schwip Schwap Zero. Они уже доступны в Норвегии и Швеции, в 2020 г. будет запуск в Германии и Франции. В продуктах для завтрака Quaker экспериментируем с добавлением чиа, безглютеновых продуктов, в общем, работаем над тем, что важно для потребителей. В России значительная часть нашего бизнеса – это молочная продукция, это тоже большое поле для инноваций и разработок: как понизить сахар, как найти новые вкусы. Конечно же, мы работаем и над новыми упаковочными решениями и дизайнами, но подробности рассказать пока не могу.

– Вы говорили года полтора назад, что PepsiCo воспринимают как компанию – производителя вредной продукции, хотя около половины вашего ассортимента – продукция со сниженным содержанием сахара или вообще без калорий. Приходится ли вам как-то бороться за имидж компании, чтобы меньше было претензий со стороны ВОЗ и других организаций?

– Конечно, мы работаем над имиджем PepsiCo для наших стейкхолдеров, чтобы они понимали, что мы представлены в закусках, у нас есть молочный бизнес, у нас есть вода, у нас множество категорий продуктов. Думаю, что наше послание слышат – в том плане, что наши клиенты понимают, кто мы, регуляторы понимают, кто мы, наши сотрудники гордятся продукцией, которую мы производим, они понимают, что мы делаем и куда движется компания. Прогресс есть в этом направлении.

Что ждать от чиновников


– В этом году вы приезжали в Россию на Консультативный совет по иностранным инвестициям (КСИИ). В который раз вы были в качестве топ-менеджера PepsiCo?

– Я работал в Восточной Европе с 2007 г., затем много лет возглавлял этот регион в PepsiCo. Так что я бывал в России очень много раз – и не только в Москве: в Сибири, на юге, на севере, в крупных городах и в маленьких.

Мне нравится культура страны, мне нравится, как растет здесь бизнес, и я верю, что мы создаем здесь для компании стратегическую ценность. Меня очень впечатляет, что каждый раз, когда я прилетаю, Москва становится все лучше и лучше.

– КСИИ – полезное мероприятие для бизнеса или это скорее светская встреча? Что обещают российские власти иностранному бизнесу?

– Это важное и полезное мероприятие, оно дает возможность прямого и открытого диалога между инвесторами и правительством. Это наиболее эффективный формат обсуждения насущных проблем в сравнении с другими странами. Основная его идея – обсудить, как сделать Россию лучшим местом для ведения бизнеса. На встрече в октябре мы получили подтверждение приверженности правительства базовым макроэкономическим решениям: стабильность рубля, низкая инфляция – это то, что помогает долгосрочному планированию в бизнесе и дает предсказуемость. Насколько я могу судить, правительство ставит перед собой задачу упростить регулирование, снизить барьеры для бизнеса, интенсифицировать привлечение инвестиций, чтобы мы как инвесторы создавали новые рабочие места и обеспечивали дальнейший рост.

– Что конкретно вам могут упростить?

– Могу лишь обозначить темы: обсуждались вопросы очистных сооружений, тема прослеживаемости товаров, устойчивое развитие и обращение с отходами – в целом говорили о том, как развивать страну и сделать ее лучше, а темы, которые я упомянул, стратегически важны для бизнеса, и нужно найти по ним простые и доступные решения. О принятых решениях будет сообщать правительство.

– Одна из сложных тем для производителей напитков – это акцизы. Эта идея обсуждалась и в России. Подобный налог, например, есть в Мексике. Насколько для компании это большая нагрузка с точки зрения финансов и как это отражается на работе на конкретном рынке?

– Налоги – не оптимальный способ регулирования. Мы выступаем за регулирование, опирающееся на исследования, и до сих пор ни одно независимое исследование не доказало, что подобные налоги хоть как-то снижают распространение ожирения или действительно влияют на поведение потребителей. Мы уверены, что есть более действенные способы влиять на потребителя, например продвигать сбалансированное питание и физическую активность. Но если уж идти путем налогов, наиболее продуманный вариант предложен в Великобритании. Для продуктов с высоким содержанием добавленного сахара налог был выше, с умеренным – ниже, а если сахара было менее 5 г на 100 мл, налогов не было вообще.

– Это удачный пример, а какой неудачный?

– Такие примеры есть в разных странах, особенно на Ближнем Востоке, где эти инициативы вводились достаточно резко как в плане внедрения, так и в плане ставок, и, конечно, это повредило и бизнесу, и потребителям.

– В России по инициативе PepsiCo и других производителей газировки приняты обязательства от индустрии по согласованному снижению сахара – уже подписан соответствующий добровольный кодекс. Как это отразится на компании и что даст потребителю?

– Это добровольное обязательство снизить на 10% содержание добавленного сахара в напитках, которое принимают на себя члены Союза производителей безалкогольных напитков. Для этого есть разные пути, в том числе, естественно, изменение формул, инновации в низкокалорийных категориях. Мы также думаем, как стимулировать потребителей в пользу более низкокалорийных напитков. Мы делали это во многих странах, и это работает. Индустрия принимает обязательства и ответственно работает над тем, чтобы снизить добавленный сахар. На мой взгляд, с долгосрочной точки зрения это более эффективно, нежели введение налогов или давление на потребителя. Здесь нет никакого давления, но мы постепенно развиваем портфолио в направлении меньшей калорийности.

– И это поможет вас как-то в будущем защитить от риска введения налогов?
 

– Я думаю, что это просто более правильный путь. К примеру, в России очень развита категория воды, она огромная. Очень развиты чаи, а это низкокалорийная категория. Потребление газированных напитков без сахара растет. 4–5 лет назад оно было около нуля, а сейчас начало расти. У потребителя есть выбор.

– В 2017 г. получила известность история о том, что руководство PepsiCo, придя на ВБД, нашло нарушения, которые юристы компании охарактеризовали как коррупцию: хищения, нарушения при проведении сделок с землей, сомнительные контракты. Почему так произошло и как быстро вам удалось подобные практики в компании искоренить?
 

– Не могу говорить о подробностях, но скажу, что у нас очень строгий кодекс поведения – PepsiCo во всех рейтингах входит в число наиболее этичных компаний в мире. Когда мы приобретаем какую-то компанию, бывает так, что мы обнаруживаем, что ранее там могли быть неприемлемые по нашему кодексу вещи. Моя ответственность и мое обязательство – чтобы с момента приобретения ничего подобного не происходило. Мы уделяем очень много внимания тому, чтобы передавать наши ценности сотрудникам.


 
Источник: "Ведомости"

2041 просмотр

Также рекомендуем:


MN В FB

Комментарии
extenso
ИНФОРС

МО-2020
Энрофлон
Подпишитесь на нашу рассылку
Сессии 9


Аналитический центр Milknews
Сочи Напитки
Сибирь аграрная
Сочи Напитки
Сибирь аграрная