Валерий Пушкарев, «Пятёрочка» Мы проходим период гиперроста СТМ
Все, что сегодня связано с управлением товарными категориями, переживает трансформацию, связанную как с реакцией на внешние вызовы, так и с необходимостью оптимизации внутренних бизнес-процессов. О том, как это происходит у одного из лидеров розничного рынка, рассказывает Валерий Пушкарев, директор по категорийному менеджменту торговой сети «Пятёрочка».
– Какие новые тренды в работе с поставщиками появились за последний год?
– Мы все, и поставщики, и ритейлеры, просто обязаны были стать более динамичными, чтобы оперативно реагировать на все те изменения, которые происходят на рынке. Серьезным вызовом стало решение некоторых поставщиков покинуть российский рынок либо значительно сократить масштабы присутствия. Поэтому мы были вынуждены очень быстро искать альтернативы тем брендам, которые уходят. Безусловно, некоторые из них формировались десятилетиями и помимо функциональной несут и важную эмоциональную нагрузку. Поэтому говорить, что мы сейчас их быстро заменим в головах и в сердцах потребителей, неправильно. Тем не менее даже в газированных напитках (а это достаточно сложная категория) мы видим, что замена произошла весьма быстро и даже стали появляться новые лидеры.
– Какая роль вашего направления в тех изменениях, которые сейчас происходят в «Пятёрочке»?
– В первую очередь хотел бы отметить выделение пяти территорий, на которых будет реализована достаточно автономная модель управления. Соответственно, во всех управленческих контурах и дирекциях происходят весьма серьезные изменения. Например, мы создаем новую структуру управления категориями, чтобы категорийные менеджеры имели возможность более глубоко сфокусироваться на своей работе. Наша структура была скорее многоуровневая, а теперь она стремится практически к единому уровню менеджеров, сфокусированных на конкретной категории. При этом мы увеличиваем их количество, чтобы они могли глубже проработать ассортимент. Мы понимаем, что одна из наших ключевых компетенций, в которых нужно «нарастить мускулы», – это знание покупателя и продута. Отталкиваясь от нее, мы можем более эффективно заниматься ценообразованием, промо, чтобы адекватно реагировать на сегодняшние вызовы.
– Вы упомянули пять выделенных территорий в структуре управления сетью. Насколько широка будет их автономия?
– У нас в сети около 120 ассортиментных кластеров, которые отражают региональную специфику и местные покупательские предпочтения. Например, на юге без шестипроцентного уксуса категория не состоится, а в Сибири про этот продукт почти никто и не знает. Или стиральные гели, которые в Москве и Санкт-Петербурге динамично развиваются и растут в объемах продаж, во многих регионах не играют особой роли в ассортиментной матрице. Таких примеров можно привести очень много, особенно в категориях «фреш», «ультра фреш», ФРОВ, которые очень сильно привязаны к локальной специфике. Все это предопределяет необходимость децентрализации. Поэтому мы в центральном офисе формируем идеологию и методологию работы с категориями, определяем магистральные направления ее развития, а вот на местах, на выделенных нами территориях, наши коллеги уже непосредственно отвечают за наполнение полки и управление ею, исходя из покупательской способности населения, его предпочтений и конкурентного окружения.
– С чем связано сокращение ассортимента в «Пятёрочке» в текущем году?
– С одной стороны, мы хотим дать максимально широкий ассортимент, но с учетом возможностей наших полок. С другой стороны, ассортимент должен быть максимально эффективным. Именно поиск баланса между широтой и эффективностью стимулировал нас пойти на сокращение ассортимента. Мы понимали, что операционно уже не справляемся с тем количеством SKU, которое представлено на полке типичного магазина нашей сети. Покупатель порой просто физически не мог увидеть нужные ему товары, потому что ему мешали те, которые имеют худшую оборачиваемость. Именно поэтому мы сократили нашу ассортиментную матрицу примерно на 15%. В результате мы видим прекрасные результаты с точки зрения восприятия широты ассортимента нашими покупателями – она бесспорно увеличилась по всем категориям.
– Какие категории максимально «пострадали» в этом году?
– Мы никогда не оцениваем ассортиментную матрицу с точки зрения количества SKU. Мы смотрим, все ли покупательские потребности можем закрыть. Глядя именно в таком контексте на нашу ассортиментную матрицу, я с уверенностью могу сказать, что нигде, за исключением, наверное, только крепкого алкоголя, мы не заметили серьезных проблем. Даже в категории газированных напитков, как я уже говорил, появляются новые лидеры, а количество SKU в пересчете на потребность даже стало больше. А вот в крепком алкоголе, да, действительно, заменить бренды оказалось очень сложно, но тем не менее количество SKU в пересчете на потребность фундаментально не изменилось.
– Какие акценты вы расставляете сегодня при работе с собственными торговыми марками?
– Акценты при работе с СТМ зависят в первую очередь от того, на какой стадии развития находится каждая конкретная торговая марка. Очевидно, мы сейчас проходим период гиперроста СТМ. Сегодня их доля в ассортименте «Пятёрочки» превышает 20%, что довольно много для нашего формата. Мы набрали определенный пул марок СТМ, некоторые из которых уже нужно обновлять. Поэтому можно сказать, что мы переходим в стадию, когда ожидаем рост уже имеющихся марок в объеме продаж каждой из категорий, в которых они представлены. Например, в молочной – мы уже видим очень большой рост доли наших СТМ. Схожие тенденции будем стимулировать и в других категориях. Также планируем закрывать через СТМ новые категории, заменяя по отдельным позициям бренды поставщиков.
– Какие ключевые цели «Пятёрочка» определяет в работе с поставщиками?
– Мы хотим ориентироваться на партнерство по формуле win-win («выиграл – выиграл»). Мы готовы делать определенные шаги в сторону стратегического партнерства, которые, возможно, раньше не были у нас в приоритете. Например, долгосрочное планирование и взаимные обязательства, в том числе по объемам. Это так называемые программные закупки, чтобы партнер понимал, что если ему придется инвестировать под объемы X5, и, в частности, «Пятёрочки», то у него была бы гарантия, что в течение определенного времени мы будем вместе. Второй приоритет – это гарантия лучшей закупочной цены и лучших условий при прозрачном ценообразовании. Третий приоритет – работа с ассортиментом. Он должен быть достаточно широким с точки зрения восприятия и максимально эффективным. И наконец, уровень сервиса, который, что для нас очень важно, также должен быть максимально возможным. Эти приоритеты позволят формировать лучшее предложение в формате магазин у дома и дадут возможность нам и нашим партнерам выйти на новые показатели эффективности.
